Las cosas no siempre salen según lo previsto. Cuando no se cumplen los plazos, normalmente se pospone la entrega prevista del proyecto. Esto deja dos valiosas decisiones a tomar: la primera es que el contratista admite el incumplimiento del plazo en su contrato, lo que puede dar lugar a conflictos legales, por lo que está obligado a reembolsar al contratista los daños y perjuicios causados por el retraso; la otra decisión es que el contratista solicite lo antes posible que se elabore un cronograma de recuperación para que se cumpla la fecha final del proyecto y el contratista recupere el tiempo perdido.

La pregunta en esta segunda decisión es: ¿quién será responsable de pagar los costos adicionales en la cantidad de esfuerzos adicionales solicitados en el plan de recuperación de alcance adicional?

Será responsabilidad del Contratista asegurarse de que no ha ignorado, desatendido o abdicado ninguna solicitud legítima de prórroga de plazos realizada por el mismo. Una vez que la pérdida de tiempo ha sido causada por retrasos excusables, es decir, que el contratista tiene derecho a obtener prórrogas de los plazos, el riesgo de asumir toda la responsabilidad de los esfuerzos solicitados en el plan de recuperación es extremadamente alto.

Por lo tanto, el Contratista debe hacer una solicitud de recuperación del tiempo perdido, y presentar junto con un plan de programación que describa cómo se obtendrá dicha recuperación. Este documento se denomina cronograma de recuperación de plazos. Dicho documento será parte integrante de los demás documentos del proyecto, siendo un marcador de todos los cambios realizados entre el cronograma inicial y el cronograma actual que requerirá cambios, demostrando que los esfuerzos empleados en el plan de recuperación actuarán directamente sobre la previsión de finalización del proyecto.

Debido a que no existen protocolos preestablecidos para el sector de la construcción que estipulen la mejor manera de recuperar un cronograma, este artículo abordará una forma estructurada de preparar el cronograma de recuperación, teniendo como principal objetivo la reducción del tiempo de construcción con el menor costo, y al mismo tiempo, una forma que minimice la aparición de reclamos.

Implantación del cronograma de recuperación

El éxito de los profesionales implicados en la elaboración de un cronograma de recuperación aceptable, en el que dicho equipo planifique de forma que se recupere el tiempo perdido, dependerá de varios elementos:

  • Un equipo comprometido con la planificación y que se involucra en el desarrollo del cronograma;
  • Una cultura centrada en el cronograma;
  • Conocimiento de las capacidades y compromisos de los trabajadores y proveedores implicados en el proyecto, además de la autorización previa para la implantación de nuevos recursos, ya sean humanos, de equipamiento, o cualquier otro que pueda ser necesario para el plan de aceleración;
  • La participación del equipo de gestión del cronograma a través de su seguimiento y control del cronograma de recuperación, para que el equipo pueda medir el éxito de las nuevas actividades realizadas y el riesgo de incumplimiento del cronograma de recuperación, a través de las actividades de alistamiento.

Diseñar un cronograma para recuperar el tiempo perdido y también minimizar o mitigar los costes (CapEX) o evitar el aumento innecesario del consumo de recursos no es una tarea fácil, a su vez, la mejor manera de lograrlo es con el compromiso de todo el equipo de gestión del proyecto. No confeccionar un cronograma de recuperación razonable y rentable aumenta el riesgo de pérdida de tiempo y dinero en el proyecto. Por lo tanto, es de suma importancia que el equipo asignado para llevar a cabo el plan de recuperación tenga conocimiento de las metodologías ágiles y, especialmente, la capacidad de identificar la causa raíz, utilizando las lecciones aprendidas de empresas similares de su referencia.

En general, se requiere un cronograma de recuperación cuando el cronograma del proyecto se ha retrasado tanto que no parece posible recuperar el tiempo perdido mediante las técnicas normales de gestión de proyectos dentro del cronograma.

Elaboración y desarrollo del cronograma de recuperación

Es primordial que podamos aprovechar la información histórica en el cronograma. Hay que tener buenos registros, con fechas exactas de inicio y fin de todas las actividades. Con esta información a mano, puede utilizar el historial del proyecto para ofrecer oportunidades de recuperación de tiempo que no aumenten el coste del proyecto. Es legítimo y prudente sugerir el uso de los datos históricos para proporcionar esfuerzos de recuperación con un coste mínimo.

Por lo tanto, los pasos que hay que dar para elaborar el cronograma de recuperación son:

1- Identificación de los problemas (causa)

En primer lugar, tras comprender que la recuperación es inevitable, es de suma importancia verificar la exactitud del cronograma actual en términos de datos y lógica. El equipo debe asegurarse de que el cronograma de recuperación refleja la gestión actual de la entrega del proyecto.

Es de suma importancia determinar las actividades que causan los retrasos actuales. Este es el momento de preparar el análisis. Es importante identificar y analizar los posibles retrasos que compiten entre sí.

Identifique a las partes interesadas que han contribuido a los retrasos; notifique a los que han causado retrasos y necesitan ponerse al día con sus propios retrasos, sea claro y transparente, pero también muy cuidadoso de que el esfuerzo de ponerse al día no dependa únicamente de las partes interesadas que ya han demostrado su incapacidad para cumplir con sus compromisos del proyecto en la línea de base o en los calendarios previamente actualizados.

Muy a menudo, las industrias que han contribuido al retraso son las que se necesitan para la recuperación; sin embargo, confiar en que estas industrias trabajen a un ritmo más eficiente del que han podido demostrar hasta la fecha contribuirá al fracaso del esfuerzo del cronograma de recuperación. Para que la recuperación tenga éxito, deben utilizarse enfoques alternativos que no impliquen depender de estos sectores.

 

2- Revisión de la eficiencia del trabajo

  1. Celebrar una reunión de recuperación con el personal clave. Involucrar a los Jefes de Obra y a los Ingenieros de Producción, Planificación y Técnicos para discutir temas como: histogramas de mano de obra y equipos, productividad de los equipos por servicio, flujo de disponibilidad de materiales y equipos, y problemas ocasionales que puedan causar retrasos.
  2. Identificar las interferencias entre los sectores que afectan a la realización del trabajo. Utilice métodos como el AWP (Advanced Work Packaging), para que el equipo vea el proyecto desde el final. Dividiendo el alcance del proyecto en áreas geográficas de construcción (CWA), creando una secuenciación de actividades y estipulando el tiempo a partir de la productividad habitual, con esto, tendremos un Path of Construction (PoC). A veces, el sector que parece estar adelantado aprovecha el espacio libre, pero, en realidad, puede estar creando condiciones que impedirán el progreso futuro.
  3. Compruebe los datos históricos para ver qué fechas de inicio se han retrasado, ya que pueden indicar dificultades por parte de la dirección del proyecto. Averigüe si el deslizamiento fue causado por un sector específico que necesita más tiempo de movilización y utilice esta información para analizar el resto del programa.
  4. Revise el progreso del proyecto y compárelo con el cronograma de referencia. Identifique cualquier cambio clave en la secuencia y determine la justificación (si la hay) de los cambios.
  5. Vuelva a examinar la secuencia de todo el proyecto; determine si hay alguna posibilidad de caminos críticos paralelos. Separe las posibles series de actividades paralelas y asegúrese de que hay oportunidad para el trabajo simultáneo. Utilizar prácticas como el Workface Planning (WFP), poniendo de relieve los problemas pendientes para mejorar la ejecución con el fin de lograr resultados.

 

3- Revisión de las duraciones

  1. Analice detenidamente las limitaciones y prioridades de la recuperación en función de la longitud de los caminos. Cuando se observan varios caminos con los mismos valores de holgura total, los caminos con menos actividades pondrán de relieve las actividades más importantes para centrarse en la recuperación porque hay más oportunidades; son las actividades con más probabilidades de tener más riesgo de actividades individuales. Esto aborda el problema de la holgura total. La holgura total es un valor del camino, no de la actividad, por lo que los caminos largos expondrán muchos sectores a la holgura total disponible.
  2. Compruebe los registros históricos para saber qué sectores completan habitualmente el trabajo (duraciones reales) en menos tiempo del previsto (duraciones originales); éstas son las áreas que hay que perseguir.
    • Cree informes para conocer el índice de rendimiento total de cada sector, donde TPR = AD/OD (es decir, el índice de rendimiento total es igual a la duración real dividida por la duración original).
    • Este informe también indica qué sectores no realizan su trabajo de forma rutinaria (TPR > 1).

 

4- Revisión de la lógica

  1. Identificar todo el trabajo que se ha realizado fuera de secuencia, esto le ayudará a trazar las áreas que no están cumpliendo sus objetivos, y así tomar decisiones sobre el aumento de la mano de obra, el equipo y la reasignación de recursos.
  2. Identificar y separar todos los elementos de la lógica dura (limitaciones físicas) y de la lógica blanda (limitaciones de recursos, preferencias y espacio).

 

5- Revisión de recursos

  1. Si la planificación está cargada de recursos, ejecute informes para comparar los recursos planificados con los recursos reales. Si las actividades del camino crítico son particularmente con menos trabajadores de los necesarios, notifique a los contratistas y supervise las mejoras. Utilice también esta información para evaluar las duraciones; si la utilización de los recursos es inferior a la prevista y las duraciones reales son más cortas que las planificadas, hay un tiempo de contingencia incorporado en las duraciones.
  2. Filtre el calendario por áreas (CWA) y mire la tabla de recursos totales de cada área. Piense si la cantidad de trabajadores y equipos en cada área es razonable. Fíjese en un periodo concreto: por ejemplo, ¿pueden trabajar realmente 8 excavadoras hidráulicas el mismo día en la misma actividad de excavación? Esto permite tomar decisiones sobre la asignación de recursos en función de las actividades del camino crítico.
  3. Si el cronograma no está cargado con recursos, cargue las actividades con los equipos del sitio. Realice una tabla de recursos para el cronograma con al menos tres semanas de antelación, de modo que sea posible tener una percepción visual de dónde están los conflictos en relación con el número de equipos para cada sector. Esta es una fuente de desviaciones: discútalo con los contratistas.
    • En primer lugar, identifique los conflictos en los que los requisitos de exceso de personal pueden satisfacerse mediante una simple nivelación manual; desplace las actividades que tengan valores razonables de TF (Total Clearance) fuera de la zona horaria problemática.
    • A continuación, discuta la introducción de recursos adicionales específicamente para aquellas actividades a las que se asignan más trabajadores que la capacidad total actual del equipo, pero que son críticas. Mantenga este debate de forma específica y centrada en el corto plazo y no sólo para que el contratista añada más trabajadores.
  4. Identifique la lógica fina relacionada únicamente con los recursos y determine si existe la oportunidad de eliminar algunos de estos vínculos de la relación, especialmente para los sectores vinculados al camino crítico.
  5. Observe atentamente cualquier serie de tareas repetitivas y vea si sería posible ocuparse de esas áreas formando equipos que se sucedan, reteniendo a sus miembros. Esto puede minimizar las curvas de aprendizaje y hacer que los equipos sucesores ejerzan cierta presión sobre los equipos que trabajan antes que ellos -como en los casos de la excavación, el corte de vigas estructurales, el encofrado, las barras de refuerzo y el hormigonado de los bloques de la corona-, haciendo que los equipos compitan entre sí y se persigan por el trabajo en secuencia.
  6. Si el programa de recuperación está cargado de costes y recursos, utilice los cálculos de valor añadido para ayudar a identificar los sectores que necesitan aumentar la producción; cualquier sector que tenga indicadores de valor añadido inferiores a los valores previstos es probable que tenga un problema de exceso de trabajadores al final del proyecto

 

Acciones para la preparación del cronograma de recuperación

Revise la secuencia y las actividades necesarias para la finalización sustancial, compruebe que estos elementos son correctos. Revise la justificación si es necesario. Esta es la oportunidad de redefinir la terminación sustancial con el fin de volver a determinar la secuencia de trabajo que puede no haberse realizado para la terminación sustancial, y lo mismo ocurre con las definiciones de los puntos de control intermedios.

  1. Añadir un día más de trabajo; pasar de una semana laboral de 5 días a 6 días de trabajo para los sectores críticos, sin horas extras. Compruebe la posibilidad de que estos sectores traigan recursos externos para cubrir el tiempo adicional, pero asegúrese de que los sectores se comprometan con este esfuerzo.
  2. Por último, ponga a trabajar horas extras a los sectores críticos, pero éste debe ser uno de los últimos recursos. Recuerde que, a menos que el sector haya demostrado su capacidad para trabajar dentro de sus plazos originales, esto no funcionará.
Autor: Thalles D G Silveira, Consultor de Proyectos de Capital e Infraestructura en VerumPartners

Basado en la práctica recomendada por AACE® International 54R-07