Blog

Los métodos ágiles han llegado para quedarse.

Su difusión fue en la industria de software y de hecho el método ágil rompe paradigmas, principalmente contractuales, en la búsqueda de entregar lo que se necesita (Más valor), considerando también el dinamismo de las voluntades de los Clientes (que cambia una vez que estamos cada vez más inmersos en ese mundo volátil, el famoso mundo VUCA – Volatility  (Volatilidad), Uncertainty (Incertidumbre), Complexity (Complejidad) y Ambiguity  (Ambigüedad).

Para hablar de un método, es importante tener en cuenta sus principios, en los que se apoya.

1 – Generación de valor:

“Nuestra máxima prioridad es satisfacer al cliente, mediante la entrega temprana y continua de software valioso”.

2- Flexibilidad:

“Aceptar cambios en los requisitos, incluso al final del desarrollo. Los procesos ágiles se adaptan a los cambios, para que el cliente pueda obtener una ventaja competitiva”.

3. Frecuencia:

“Entregar el software de trabajo con frecuencia, ya sea en la escala de semanas o meses, dando preferencia a los períodos más cortos”.

4- Unidad:

“Tanto las personas relacionadas con la empresa como los desarrolladores deben trabajar juntos a diario durante el transcurso del proyecto”.

5- Motivación:

“Construir proyectos en torno a personas motivadas, dándoles el entorno y el apoyo necesarios y confiando en que hagan el trabajo”.

6- Comunicación:

“El método más eficiente y eficaz para transmitir información a un equipo de desarrollo y entre ellos es la conversación cara a cara”

7- Funcionalidad:

“El software de trabajo es la principal medida de progreso”.

8- Sostenibilidad:

“Los procesos ágiles promueven el desarrollo sostenible. Los patrocinadores, los desarrolladores y los usuarios deben ser capaces de mantener un ritmo constante indefinidamente”.

9- Revisión:

“La atención continua a la excelencia técnica y al buen diseño aumenta la agilidad”.

10- Simplicidad:

“El arte de maximizar la cantidad de trabajo que no era necesario hacer”.

11- Organización:

“Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños surgen de equipos autoorganizados”.

12- Autoevaluación:

“A intervalos regulares, el equipo reflexiona sobre cómo ser más eficaz, y luego ajusta y optimiza su comportamiento en consecuencia”

El entorno de la ingeniería y la construcción, especialmente en Brasil, carece de métodos de gestión eficaces.

Tenemos procedimientos operativos consolidados en la construcción. Dominamos cómo hacer un buen hormigón, un buen asfalto, una buena soldadura, un buen tendido de cables, una buena elevación de cargas.

Pero debemos ser lo suficientemente humildes para decir que aún nos queda mucho por crecer cuando tengamos que integrar todos estos procesos operativos.

Pondré otro dedo en la llaga: los brasileños y los latinoamericanos en general no son buenos para colaborar. También tenemos mucho que crecer en este campo. Y entiendan, esto no es un demérito para nosotros, el pueblo, los brasileños y latinoamericanos. Porque para colaborar, también hay (y es necesario) método, y cuando no lo tenemos, empezamos a actuar por instinto en nuestros proyectos.

Venimos de una sociedad basada en el código escrito (Code Law), una herencia romana que sigue viva en las venas de nuestra sociedad hasta el día de hoy, y que dificulta que nuestro pueblo viva con incertidumbre. Esto nos hace más propensos a las cadenas de mando y control, en las que la incertidumbre es abordada por los de arriba, en lugar de ser una actividad común a todos, como ocurre en las sociedades basadas en un código común (common law).

En la ingeniería y la construcción, tenemos el viejo horario. Eso siempre nos ayudó a delimitar bien el alcance del trabajo (mediante la derivación del PAE) y a controlar el objetivo de los plazos. Y aquí me gustaría reforzar un gran punto de este artículo. El viejo cronograma nunca dejará de ser útil en los proyectos de construcción.

La construcción no se resuelve de la noche a la mañana, conlleva muchas preocupaciones en materia de seguridad y calidad, y todavía tiene que ajustarse al máximo a los requisitos legales de las autoridades públicas (de suelo y medioambientales).

Los proyectos de construcción son a medio y largo plazo. Y con los costes de construcción cada vez más inflados, como hemos visto, el dominio del tiempo (como el dios griego Chronus) seguirá siendo necesario. Un retraso de 1 día al final del cronograma desequilibra las ecuaciones financieras de los proyectos, ecuaciones que son cada vez más magras y exigentes.

Hay una exageración, un “pasarse de la raya”, en el que no pocas veces acabamos cayendo en nuestros proyectos. Debemos recordar que cuando entramos en un proyecto, el objetivo principal es entregar el producto. Si estoy tratando de hacer un gran esfuerzo de gestión, si tengo muchos puntos ciegos en los procesos, o incluso muchos solapamientos, seguro que hay algo que no funciona. Pondré un gran ejemplo: un cronograma de construcción (sin importar el tamaño del proyecto) que nace antes de la movilización de la obra, con 10.000 líneas entre la EDT y las actividades.

Este es un indicador sencillo. Y un error tentador en el que caer. Cuando hacemos esto, caemos en un plan determinista, para un tipo de proyecto, como la construcción, con una serie de descubrimientos que suceden por delante. Y también concebimos un monstruo para gestionar. Un niño grande al que debemos cuidar mientras dure el proyecto.

Estamos en un entorno en el que dependemos de los proveedores, de la calidad de la mano de obra, de la facilidad y la didáctica de la comunicación, de la relación con las comunidades, de hacer una buena comida para el equipo de construcción, de certificar los EPI cada cierto tiempo, etc.

Por lo tanto, es importante tener esta conciencia: debemos reflexionar y dejar de programar lo desprogramable.

Creo que ahí es donde entran las metodologías ágiles justo en la construcción. El camino hacia ella se allana desde una razonable sensatez a la hora de elaborar el calendario del proyecto, sumada al espíritu de colaboración que aportan los principios del método ágil.

Para ser más prácticos, cuando hablamos del día a día de la gestión de la construcción, a partir de un cronograma ajustado que refleje bien el alcance del proyecto, obviamente con duraciones bien calculadas, un camino crítico claro e hitos bien establecidos que proporcionen la ejecución de las sucesivas oleadas, los métodos ágiles se encargarían del proceso tomando elementos del cronograma para ser rotos y producidos, y preferiblemente en dichas oleadas.

¿Cuál es la gran consecuencia de esto? Estamos dando más autonomía a los equipos de Producción, Planificación, Compras, Mantenimiento, Ingeniería, Calidad, Seguridad, Medio Ambiente, Costes, Administración, etc. Se entiende que la construcción ya no es puramente predictiva, y ahora es posible ver en el ciclo de vida de la obra incrementos e iteraciones, descubrimiento de impedimentos y resolución de los mismos con un enfoque en el cliente, en cada interacción.

Para ello, cada uno tendrá que entender en profundidad el calendario y, a partir del conocimiento de sus procesos internos, generar las entregas incrementales que harán que se complete el alcance del trabajo en su conjunto.

Y todos tendrán que reunirse (con diferentes periodicidades) para analizar el calendario de gestión, seleccionar las entregas que están en el horizonte más cercano, y ponerlas en rutinas a corto plazo para ser detalladas y entregadas.

Fíjate en que he vuelto a un punto importante de nuestro comienzo: “todos tendrán que reunirse de forma regular”. En otras palabras, todos tendrán que colaborar.

Hablando de uno de los métodos ágiles, en Scrum tenemos 3 roles importantes: el equipo que realiza las entregas, el Scrum Master que facilita las rutinas dentro del método, y el Product Owner que da la dirección de las entregas.

Al igual que el viejo calendario, que sigue siendo necesario y se funde con las rutinas ágiles, el director de proyecto no sale de escena.

Las habilidades del Director de Proyecto fueron, son y serán fundamentales en la Construcción para dar una dirección al proyecto. Las habilidades de comunicación, gestión de riesgos, gestión de recursos y, sobre todo, integración, fueron, son y serán siempre esenciales. Y junto a esto, es importante estar al tanto de la evolución de las mejores prácticas. La 7ª edición del PMBOK camina exactamente en esta dirección con los cambios de configuración de los Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento para los Principios de Gestión (12) y los Dominios de Desempeño (8).

Cerrando esta “primera oleada de entregas”, esta es otra molestia que debemos crear (en nuestros propios procesos) para que la ingeniería y la construcción innoven y mejoren continuamente sus métodos de gestión. También conviene recordar que, cuando hablamos de métodos ágiles, el scrum citado aquí no es el único que se puede utilizar. Existen rutinas específicas para el entorno de la construcción, como Lean Construction, que tiene un enfoque importante en su framework respecto a las limitaciones operativas de la construcción.

Ciertamente, todavía hay mucho margen para que colaboremos más en nuestros proyectos de construcción. Y al hacerlo con un método estructurado y dentro de un contexto, las posibilidades de éxito serán aún mayores.

Autor: João Cunha, Senior Consultant of Capital Projects and Infrastructure en VerumPartnersTraducido Por: Alejandro Morales, Consultor AWP en VerumPartners