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Desde su aparición en 1950, el Lean Manufacturing ha ido extendiendo su fama a través de los resultados que promueve, actualmente la mentalidad Lean ya ha traspasado el ámbito fabril y el pensamiento Lean se difunde en diversos escenarios a través del Lean Healthcare en hospitales y áreas sanitarias o en el desarrollo de juegos electrónicos como se puede ver en el trabajo “Lean Game Development: Desarrollo Lean de Juegos”.

Con el tiempo, los conceptos y las aplicaciones de Lean han ganado notoriedad fuera de los medios de los procesos de producción manufacturera, llegando a los entornos administrativos, de oficina. Transponiendo y adaptando metodologías y herramientas, Lean Office comienza a tomar forma. Los estudios de Allway & Corbett (2002) demuestran la aplicabilidad de las prácticas de Lean Manufacturing en los servicios, a continuación Swank (2003) muestra los resultados de Lean service a través de una implementación en una institución financiera, Jefferson Pilot Financial Insurance Company, al apropiarse de los principios de Lean, la mejora en la operación de la aseguradora fue clara, se redujeron el 70% del tiempo de procesamiento en las solicitudes, el 26% de los costos de mano de obra y los errores se redujeron en cerca del 40%. En orden cronológico, Bicheno (2008) y Song et al. (2009), a través de un conjunto de principios Lean, constituyen dos “cajas de herramientas” que, cuando se aplican correctamente, agregan buenos resultados para la operación del servicio.

Lean Office se basa en los fundamentos del Lean Manufacturing, siempre basado en la mentalidad lean, adaptándose a las actividades administrativas. Las prácticas Lean se despliegan en las operaciones de oficina y dejan de lado la lógica más rígida de una línea de montaje, lo más importante es la adaptabilidad y la correcta adopción de herramientas coherentes con el escenario encontrado, con el objetivo de anclar entregas eficientes y valiosas con la reducción de residuos. Así, Lean Office no busca el éxito recortando personas, suprimiendo recursos, ampliando reuniones, centralizando la demanda, Lean Office se manifiesta centrando los esfuerzos de las personas creando entregas de valor al cliente, optimizando las operaciones, eliminando los residuos, reduciendo el tiempo de espera generado por el “papeleo” y los procesos burocráticos.

Los empleados en entornos administrativos están acostumbrados a gestionar la información en congruencia con el desempeño de las actividades, la realización de las entregas y la ejecución de los procesos en un flujo, de esta manera, la interrupción se hace común debido a la llegada de nueva información, la prioridad de las demandas y las actividades interdependientes, generando retrasos en las tareas, retrasos en la expedición de documentos y/o compras de materiales, conflictos de programación, comunicaciones ruidosas y deficientes, normas inexistentes, concentración de procedimientos en el capital humano, excesiva burocratización en los procedimientos, aparición o refuerzo de silos organizativos, numerosas solicitudes de firmas innecesarias entre otros perjuicios para el éxito de los resultados.

Evidenciar el despilfarro, detectar fallos y errores en un proceso físico, como en la fabricación, en la construcción, en una máquina o en un producto, es más claro y fácil de asimilar, si se compara con el entorno administrativo. Esta detección en el entorno de la oficina es un poco más laboriosa y complicada, ya que una máquina parada, la falta de materia prima, un largo recorrido logístico, un inventario, son situaciones visualmente más fáciles de detectar el despilfarro, mientras que visualizar el tratamiento de algo intangible, como la información, ya sea un informe, una reunión, un diagnóstico, es uno de los retos de la implantación de Lean Office. Los retos de la implantación de Lean Office pueden corresponder singularmente a lo que se transforma de forma invisible en el área administrativa, ya sea la elaboración de un plan estratégico o el flujo de solicitud de patentes, pero independientemente de la actividad, proceso o servicio el gran reto común de cualquier implantación de Lean Office es la metrificación de la eficacia y la eficiencia de los procesos administrativos, que en un escenario más amplio no tiene la cultura de la medición de costes, calidad, tiempo y productividad. El inicio de esta medición puede generar resistencias por parte de los responsables de los procesos, ya que si el concepto no se transmite bien, si las razones no están claras, puede acabar entendiéndose como presión, seguimiento en el sentido de vigilancia de las tareas y falta de confianza en el trabajo realizado. Esta visión distorsionada puede ajustarse y eliminarse mediante la adopción de prácticas y conceptos de gestión Lean por parte del equipo y la difusión de la cultura Lean haciendo patente la intolerancia al despilfarro.

El objetivo de Lean Office es reducir o eliminar los despilfarros relacionados con los flujos de información, los despilfarros están asociados a problemas en los procesos y una de las razones de la existencia de un despilfarro puede estar en la forma de realizar la actividad.

El Lean Office, cuando está bien estructurado en sus fases, revela la oportunidad de eliminar diversos despilfarros que hasta entonces se consideraban invisibles, pudiendo citarse ejemplos de mejora:

• Alineación de objetivos: Energía gastada por las personas que trabajan con objetivos que fueron malinterpretados y el esfuerzo necesario para corregir el problema y producir el resultado esperado.
• Asignación: Esfuerzo utilizado para completar una tarea inapropiada e innecesaria, alta demanda de flujo no mapeado.
• Esperas: recurso desperdiciado mientras la gente espera información, reuniones, firmas, la devolución de una llamada, etc.
• Movimiento: esfuerzo desperdiciado en movimientos innecesarios en los bucles de información.
• Procesamiento: El trabajo que no se hace de la mejor manera es un desperdicio de procesamiento, con un exceso o falta de detalle y claridad en lo que se transmite.
• Control: Energía utilizada para controlar y vigilar que no produce ninguna mejora en el rendimiento.
• Variabilidad: Recursos utilizados para compensar o corregir los resultados que varían de lo esperado.
• Cambio: Esfuerzo utilizado para cambiar un proceso de forma arbitraria sin conocer todas las consecuencias y los siguientes esfuerzos para compensar las consecuencias inesperadas.
• Estrategia: Se pierde valor cuando se implantan procesos que satisfacen los objetivos a corto plazo pero no añaden valor para los clientes e inversores.
• Fiabilidad: Esfuerzo necesario para corregir resultados imprevisibles debidos a causas desconocidas.
• Normalización: Es la energía que se gasta porque un trabajo no se hizo de la mejor manera posible por todos los responsables.
• Suboptimización: Provocada por la competencia de dos procesos, en el mejor de los casos el desperdicio será el trabajo duplicado, pero puede llegar al compromiso de ambos procesos y la degradación del resultado final.
• Horario: Mal uso de los horarios y la agenda, sobrecarga o capital humano ocioso.
• Procesos informales: Ocurre cuando se utilizan recursos para crear y mantener procesos informales que sustituyen a los procesos oficiales o que entran en conflicto con otros procesos informales.
• Flujos irregulares: Recursos invertidos en materiales o información que se acumulan entre los puestos de trabajo y crean el desperdicio del flujo irregular.
• Errores: Son causados por el esfuerzo necesario para rehacer un trabajo que no pudo ser utilizado.
• Falta de integración: Esfuerzo necesario para transferir información (o materiales) dentro de una organización, departamento o grupos que no están totalmente integrados en la cadena de procesos utilizado.
• Irrelevancia: Esfuerzo que se invierte en tratar información innecesaria o en solucionar los problemas que ésta provoca.
• Inexactitud: Esfuerzo empleado para crear información incorrecta o para hacer frente a las consecuencias de ésta.
• Inventario: Todos los recursos aplicados a un servicio antes de que se requiera, todos los materiales que no se están utilizando y todos los materiales que están listos para ser entregados y están a la espera.
• Procesos secundarios: Se trata de los recursos gastados en procesos secundarios que aún no pueden ser utilizados por las siguientes etapas del proceso.
• y la atención de un empleado no se centran en los objetivos críticos de la organización.
• Cultura: Se produce cuando los comportamientos, las expectativas, los procedimientos, los rituales, los reglamentos, las funciones y las prioridades existentes no refuerzan, orientan y dirigen el mejor comportamiento para reducir el despilfarro y también cuando hay demasiada diferencia entre la estructura organizativa de la empresa y los elementos fundamentales que se encuentran en las organizaciones de categoría mundial.
• Disciplina: Se produce siempre que no se identifica con precisión y se reacciona rápidamente contra la negligencia, la falta de responsabilidad y los problemas relacionados con la disciplina que se espera de los empleados.
• Capital humano: Se produce cada vez que no se aprovecha una oportunidad para aumentar el dominio de un empleado en su área de trabajo.
• Controles innecesarios: es el esfuerzo empleado en las inspecciones y retrabajos.

La Oficina Lean se moldea orgánicamente en el entorno en el que se inserta, el periodo de transición es un gran reto y la sostenibilidad de los cambios y las mejoras no se produce sola por lo que el compromiso del equipo es esencial para la perpetuación y propagación de la cultura Lean.

Los resultados de la Oficina Lean son beneficiosos para la entrega de valor y la reducción de desperdicios, resultados en la desburocratización de los procesos administrativos, reducción del tiempo de respuesta a los cambios en los documentos y procesos, liberación y fluidez en el flujo de información, respuestas estratégicas más ágiles a las necesidades del mercado, reducción de los plazos de desarrollo y de entrega al cliente, reducción de los stocks de información en silos, reducción de los stocks entre proceso y documentación, comunicación más unificada y clara, mapeo y estandarización de las actividades importantes y descentralización de la demanda estructurando una cultura de intolerancia al despilfarro y priorización de las entregas de valor.

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Autor: Jean Carlos Guinzani, Consultor en Verum Partners

Traducido por: Alejandro Morales, Consultor en Verum Partners