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Las herramientas van y vienen. Se crean y adaptan métodos. Se desarrolla el software. Las tecnologías se mejoran. ¿Qué hay detrás de todo esto? La gente.

La aplicación de herramientas y el uso de métodos y programas informáticos consolidados pueden dar buenos resultados a corto plazo. Sin embargo, los negocios actuales cambian a una velocidad cada vez mayor (en algunos segmentos del mercado incluso más rápido que en otros) y, por supuesto, las necesidades de las empresas que existen gracias a estos negocios también cambian. No se trata de aplicar herramientas y métodos por aplicarlos, se trata de entender el contexto de cada cliente y utilizar lo que tiene sentido para él. Tal vez adaptando lo que ya existe o incluso creando “desde cero” alguna solución para resolver sus problemas específicos.

Limitarse a copiar e intentar mejorar lo que ha hecho un competidor de éxito no es sostenible. Es más eficiente desarrollar un equipo que entienda al cliente y tenga la capacidad de identificar sus necesidades, ver las oportunidades teniendo en cuenta su cultura por sí misma y desarrollar soluciones a medida que añadan valor, alineadas con este propósito. En otras palabras, céntrate en el propósito del cliente, no en la “moda” del momento.

Un punto a tener en cuenta es que cuando la mentalidad Lean aún no forma parte de la forma de ser de los empleados, es posible incluso obtener buenos resultados con la aplicación de herramientas, siempre y cuando hay una mano firme y a menudo enérgica de un agente de transformación capaz (o un pequeño grupo de agentes), que guiará (guiará) al equipo de operaciones. Por desgracia, el éxito depende mucho de estos agentes y la perennidad de las mejoras será frágil, porque quien de hecho sostiene los resultados y apalanca otras olas de mejora es quien está “en la punta”, es decir, en la operación.

Aunque una mejora con un sesgo innovador (kakushin) puede producirse a través de un agente externo, quien estandarizará el nuevo proceso, lo que permitirá la ejecución de mejoras constantes e incrementales en pequeños lotes (kaizen), o incluso mejoras más amplias (kaikaku) es el equipo operativo -como no podía ser de otra manera.

Es de esperar que, cuando la mentalidad “lean” no ha madurado lo suficiente en la organización, los resultados obtenidos de iniciativas como éstas vuelvan a caer al nivel anterior al cabo de poco tiempo.

Los agentes de transformación no proporcionan necesariamente las respuestas técnicas para mejorar los estándares de trabajo o cualquier iniciativa hacia la excelencia, incluso porque no son los especialistas que conocen todas las minucias de ese trabajo objeto de mejora. Estos agentes actúan como facilitadores, ya que pueden iniciar procesos de mejora y son capaces de formular las preguntasadecuadas para que los empleados de la operación evalúen y vean el mejor camino.

En este sentido, un agente de transformación actúa como el “entrenador personal” de la operación, guiando a las personas en el desarrollo del pensamiento A3, que es la forma estructurada de: definir un problema; plantear el estado actual de la situación objeto del problema; estudiar las causas raíz del problema; definir y aplicar el plan de acción con contramedidas a las causas raíz identificadas; y, por último, realizar el seguimiento del plan y de los resultados obtenidos con su aplicación.

Además, no permanecen de forma continua, se les asigna para tirar de la transformación (siendo de la propia empresa o de las consultoras contratadas) y necesitan salir, de lo contrario su trabajo no tendrá éxito. Así, lo más difícil es hacer que las personas de la operación entiendan, aprendan y se apropien de la filosofía lean, haciéndola parte de su forma de actuar y trabajar. Se puede decir que el trabajo del agente de cambio fue exitoso si, más que el resultado de alguna mejora ocasional que obtuvieron con algún trabajo que él realizó, si logró que la gente se apropiara del pensamiento lean.

La forma de mantener la mentalidad lean en la organización, que le permitirá dar saltos cada vez mayores en el tiempo, es formar agentes multiplicadores en su seno. Se trata de personas con un de los “early adopters“, que contaminarán a los demás, incluso después de que los agentes de transformación hayan desaparecido. Identificar a las personas con este perfil es un paso primordial para el éxito de la transformación cultural de la organización.

Para ello, utilizamos el Shu-Ha-Ri, que es una especie de transferencia estructurada de conocimientos, con el objetivo de que el aprendiz alcance la maestría en una determinada materia. En la etapa Shu, el aprendiz sólo recibe instrucciones del maestro y las ejecuta, ya que todavía tiene pocos o ningún conocimiento sobre el tema. En la etapa Ha, el aprendiz empieza a reflexionar sobre los fundamentos, que ya domina, y puede empezar a proponer mejoras. En la etapa de Ri, el aprendiz pasa al estado de maestro, siendo capaz de ajustar y proponer nuevos métodos, además de guiar a otros en el mismo viaje de aprendizaje que él recorrió.

Para asumirlo realmente, la filosofía lean tiene que arraigar. Con la filosofía arraigada, desde la práctica, el cambio de comportamiento y la consolidación de una nueva cultura, se convierte en viable la competencia lean, a través de la cual las personas retienen el conocimiento, tienen la capacidad de utilizar y la actitud de aplicar de hecho.

Formando a las personas con el pensamiento lean, serán capaces de observar y ver los residuos de forma autónoma y constante. Entonces la mentalidad se vuelve tan fuertemente conectado a él que será natural, en cierto modo, tomar varias acciones para luchar contra todo lo que no añade valor. La excelencia se convierte en un hábito y todo funciona mejor cuando forma parte de lo que haces porque es parte de lo que eres.

Desembalando la competencia lean, tenemos:

Conocimientos: se adquieren continuamente y dependen del interés, ya que el campo es muy amplio. Basándose en la misma filosofía, cada día se mejoran y se crean nuevas herramientas que apoyan la solución de problemas en diferentes industrias. Aunque nació en la industria del automóvil, con Toyota la filosofía se ha extendido primero a empresas competidoras de la propia industria del automóvil, pero se ha extendido a numerosos sectores: hospitalario, aeronáutico, construcción civil, alimentario, entre otros.

Por ejemplo, el “Last Planner System” es una expresión de la filosofía lean materializada como metodología de planificación, gestión y ejecución de obras, con el objetivo de atacar una de las variables que más perjudican la ejecución de las obras: la inestabilidad y variabilidad del entorno constructivo.

Habilidad: depende de aprender haciendo. No hay manera de incorporar los conceptos en profundidad sin hacer, “a mano”. La ayuda de un experimentado es muy importante para dirigir y acelerar el aprendizaje. Pero depende mucho más de la persona que está aprendiendo, porque el verdadero sensei (maestro) nunca da la dirección para que el alumno vea y aprenda por sí mismo. No se puede dar por sentado que una vez que una persona sabe algo, sabe cómo hacerlo. Al igual que en el deporte, por muy claro que sea el entrenamiento para el deportista, el dominio con el que realice cada movimiento no será el mejor posible la primera vez que lo hace, pero mejora con el tiempo a medida que lo realiza. Además, aunque en los entrenamientos el deportista domine los movimientos de forma satisfactoria, la situación de juego es diferente porque exige no sólo saber ejecutar en el momento adecuado para utilizar cada una de ellas. Para ejecutar todo lo que uno sabe en el momento que realmente importa, el del juego, es necesario, además de todo esto, tener confianza, que sólo se adquiere con el entrenamiento y la experiencia. Bibliografía sugerida sobre el desarrollo de habilidades lean: Toyota Kata – Rother, Mike.

Como se ha mencionado en el párrafo anterior, existe una herramienta muy utilizada, denominada A3 (por la hoja de tamaño A3), muy útil para desarrollar los conocimientos y habilidades de filosofía lean. Puede utilizarse, por ejemplo, para: informar del estado de algún tema de estudio interesante de forma objetiva y sintética; investigar las causas de los problemas, elaborar planes de cambio e investigar las causas de los problemas, elaborar planes de cambio y hacer un seguimiento de las mejoras desarrolladas. Sugerencia de bibliografía A3: Understanding A3 Thinking – Smalley, Art; Sobek II, Durward.

• Actitud: nada más que la inclinación a dejar la inercia y hacer algo. A veces, por muchos conocimientos y habilidades que existan, factores como la falta de perspectiva de los líderes patrocinar la cultura lean a largo plazo hace que alguien con las habilidades necesarias no quiera liberarse y tirar de la organización. Por muy intuitivo una vez que entiendas lo que es el lean, enseñar a otros puede no ser tan fácil porque el pensamiento lean te anima a estresar siempre tus procesos para buscar oportunidades de mejora y esto puede molestar a los que están en su zona de confort. En algunos casos incluso puede haber conflicto, sobre todo aquí, en la cultura occidental, donde no tenemos arraigado el hábito de recibir feedback y buscar la mejora de forma natural.

En este sentido, surgen paradigmas culturales del viaje lean. Algunos ejemplos:

1. Los empleados temen que su trabajo sea tan productivo como para aumentar el riesgo de reevaluación sobre la necesidad de su propia presencia;
2. La desconfianza en el sistema hace que la planificación del trabajo se produzca con “grasas artificiales” para abrazar la incertidumbre;
3. Las iniciativas para implantar herramientas y métodos que sigan los principios lean pueden ser malinterpretadas y vistas como una crítica para menospreciar al individuo en lugar de mejorar el sistema.

Ahora, me imagino que usted, el gerente, debe estar con varias preguntas en mente y, con suerte, ansioso por plantar la semilla lean dentro de su organización. Para esto, no hay una “receta de pastel”.

Cada empresa, cada mercado y cada cultura tienen sus características, particularidades, puntos fuertes, oportunidades de mejora y retos. Para empezar, le sugiero que se haga las siguientes preguntas:

1. ¿fomento el desarrollo de la filosofía lean en mi organización?
2. ¿Cuáles son nuestros puntos fuertes hoy en día? ¿Dónde tenemos todavía mucho margen de mejora?
3. ¿Está clara la contribución que se espera de los empleados a las actividades de valor de la empresa? ¿Desarrollo la alineación estratégica y táctica con los empleados de la operación, alineando nuestros objetivos y metas y, sobre todo, llegando a un consenso con ellos?
4. ¿Mi actitud anima a mi equipo a hablar de los errores para solucionarlos o les sugiere que se escondan para no exponerse?
5. ¿Doy a mis empleados la autonomía necesaria para que tomen las medidas que consideren oportunas para responder a las necesidades del cliente o, con mi limitada visión de que no está en la operación, ¿defino el modus operandis?

Por todo ello, si quieres formar parte de un negocio que prevalezca a lo largo de los años con éxito, ¡invierte en la cultura lean!

Autor: David Moura, Consultant of Capital Projects and Infrastructure en VerumPartners

Coautores: Letíscia Rodrigues, Daniel Jardim, Thiago Campos, João Paulo Cunha, Lorenço Graziuso, Paula Leocádio, Vitor Prysbeuka, Ediovana Stopiglia, Guilherme Vaz, Alice Monteiro y Raphael Costa.

Traducido por: Alejandro Morales, Consultant of Capital Projects and Infrastructure en VerumPartners