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Quantas vezes vocês já ouviu a expressão “o trecho é pequeno”? Essa é  uma forma de falar o quanto é frequente o reencontro entre pessoas, fornecedores e/ou clientes  na execução dos projetos. Este é um dos motivos que promove o desenvolvimento e fortalecimento de parcerias de longo prazo na engenharia e construção. Afinal, nada melhor do que colaborar com profissionais que compartilham os mesmos desafios. 

Além disso, na vivência de projetos de capital, quem nunca se deparou com problemas sistêmicos que parecem óbvios, mas nem sempre tem uma resolução simples. Veja alguns exemplos:

– Foco de execução desalinhado do caminho crítico do projeto: nesse caso,  “medir” passa a ser mais importante do que entregar na sequência adequada. E lembre-se: aqui, o problema é de todo o ecossistema, ou seja, não vale colocarmos a culpa nas empresas executantes.

– Processos duplicados: isso porquenão existe um arcabouço contratual que respalde todas as empresas envolvidas. São bons exemplos: levantamentos topográficos realizados por empresas de construção civil, montadoras e pela equipe de fiscalização do Owner.

– Programações sendo executadas sem o conhecimento total das restrições de longo e curto prazo: sem o devido tratamento das mesmas, a obra tende a registrar queda na produtividade das equipes no campo devido a paradas não-previstas.

– Desconexão entre equipes de Planejamento e Implantação, sendo instaurada a cultura do “no campo a gente resolve”. 

Diante deste cenário, é vital fazer a adoção de uma solução de Gerenciamento Integrado (GI), com processos de planejamento e gerenciamento orientados por dados e formatados em pacotes de trabalho. Além disso, é importante fazer  a definição e implantação de ritos e papéis e responsabilidades que habilitem e promovam a Governança Colaborativa (GC) entre os stakeholders envolvidos no projeto. 

Importância de GIGC

A Gestão Integrada e Governança Colaborativa (GIGC) é um modelo de gestão que tem como propósito a construção da estratégia, desde a concepção do projeto. É essencial garantir o envolvimento antecipado de todos que estarão presentes durante a execução. 

Desta forma, expertises são compartilhadas, soluções são co-criadas e o senso de pertencimento e o espírito de dono são incentivados, gerando engajamento em todas as partes envolvidas.

Algumas outras vantagens em aplicar a GIGC em projetos de capital são:

– Silos dão lugar a equipes multidisciplinares: para garantir o foco em objetivos comuns com eficiência, times multidisciplinares são construídos e empoderados. 

– Objetivos compartilhados geram engajamento: definir metas ambiciosas e desdobrar a estratégia e planos de execução, mantendo squads, equipes transversais e empresas parceiras alinhadas com os objetivos do negócio.

– Ritos de gestão alinhados e bem definidos: ritos de gestão táticos (equipes funcionais + squad) e operacionais (squads) são recomendados para implantar disciplina de planejamento e gestão integrada. Assim, garante-se maior agilidade para tomada de decisão e capacidade de responder às mudanças.

 – Resultados celebrados: em geral, erros são lembrados com mais facilidade que acertos e a correria do dia a dia deixa de lado celebrações importantes que geram engajamento e aumentam a motivação do time. Ritos com foco em reconhecimento, compartilhamento de boas práticas e senso de pertencimento fazem parte do diário de bordo dos projetos.

– Incentivos em prol da boa performance: é importante implementar modelos de contratação focados em recompensas de acordo com o alcance  das metas. Tais incentivos devem estar conectados com novas abordagens como Lean Agile Procurement e Smart Contracts.

– Fornecedores como parceiros de negócio: promover o envolvimento antecipado de parceiros leva a aprendizados mais rápidos, permite a identificação prévia de restrições e estimula o accountability e a divisão de riscos.

– Níveis de gestão orientados aos respectivos focos: 

• Lideranças das squads com ênfase nos meios (mínimo de perdas e desperdícios, com uso inteligente dos recursos);
• Liderança do projeto com ênfase nos resultados (fazer o que deve ser feito, estabelecer e cumprir metas); e 
• Liderança do portfólio com ênfase nos impactos (atingir as expectativas, capacidade de produzir com eficácia e eficiência).

Desafios em projetos de capital

O modelo de gestão tradicional, atualmente aplicado nos projetos de capital, resulta em um cenário de conflito e implicações que contribuem para o processo de erosão do valor das empresas.

Dados apresentados na AWP Conference North America de 2022 apontam que:

• 98% dos mega projetos extrapolam custos em 80%;
• 95% dos projetos falham em pelo menos um de seus objetivos de negócios;
• 70% dos projetos não concluem com menos de 10% de desvios de custo ou prazos;
• 77% de declínio de segurança comparando projetos de 2020 com 2019;
• 90% dos projetos falham no desenvolvimento e execução de práticas sustentáveis.

Os números apresentados acima são um reflexo das dores e desafios comuns em projetos de capital, como:

• Envolvimento e motivação de stakeholders externos (Como construir agendas socioeconômicas e socioambientais positivas em projetos? Como integrar stakeholders em uma governança transparente?);
• Relações baseadas em disputas e não em crescimento de valor (Como promover um desempenho de colaboração dos vários atores, dentro e fora da empresa? Como transformar o mercado regulamentado em gerenciamento de disputas – ações judiciais – para relacionamentos ganha-ganha?);
• Talentos de engenharia raramente ficam em construção (Como guardar, manter talentos de engenharia na construção? Quais atrações teremos frente ao Tech, Financeiro, etc.? Como as empresas estão se preparando para as novas gerações?);
• Baixa autonomia do equipamento, gestão por silos e comando-controle (Se as atividades são interdependentes, porque atuamos em silos? As empresas estão preparadas para colaborar em casa? Como preparar líderes preparados para esse ambiente?);
• Pouco uso de tecnologia (Como as tecnologias trazem benefícios para a gestão interna e aliados/fornecedores? Como preparamos empresas para colaborar digitalmente?).

Para tangibilizar alguns dos pontos supracitados, quando paramos para refletir sobre o modus operandi tradicional de Projetos de Capital, selecionamos alguns exemplos abaixo:

• Desconexões entre avanços nos Cronogramas de Engenharia e liberação de frentes de serviço para execução: é bastante comum termos avanços de engenharia de 99,5% e uma lista enorme de pendências que faz com que muitas frentes se vejam impedidas de seguirem. Dentre outros fatores, um elemento importante para situações como essa é que o avanço de engenharia se encontra ligado a números de documentos emitidos quando, na verdade, o mesmo deveria ser medido em função de sua aderência à sequência de construção prevista. No cenário tradicional, muitas vezes, a engenharia se vê obrigada a avançar, sem maturidade suficiente para tal, a fim de evitar um desequilíbrio entre esforço e medições. Infelizmente, esses avanços não se traduzem em realidade, apontando para a necessidade de revisões de documentações, solicitações de informação técnica e afins.
• A famosa frase “Material bom é material na obra”: quando simplificamos a forma como lidamos com a gestão de materiais, acumulamos problemas que trarão impactos significativos mais tarde. São inúmeros os retrabalhos em frentes de retirada de materiais de armazéns por recebimentos/armazenamentos feitos de forma desconectada da sequência de construção. Isso sem contar os prejuízos/desafios relacionados  à preservação de materiais entregues de forma muito antecipada.
• Critérios de medição definidos a partir de quantidades e preços unitários: não podemos acreditar que o esforço para execução de 1m3 de concreto em uma grande base civil seja o mesmo para execução 1m3 de concreto em um elemento de drenagem linear. Então, porque normalizamos essa prática? Isso, muitas vezes, coloca o que é melhor para o projeto em um sentido contrário ao que é melhor para algumas das partes. A mesma reflexão vale para quando precificamos uma montagem eletromecânica por toneladas montadas. Existe mesmo grande diferença de esforço para montagem de uma coluna de 0,5ton ou de 1ton? Por outro lado, as condições de trabalho podem exigir utilização de um guindaste de maior capacidade para lançamento de um elemento de 0,5ton do que para o lançamento de um elemento de 1ton. Quando utilizamos “médias” para precificação unitária, muitas vezes, acabamos nos deparando com anomalias desta natureza.

Como vimos nos exemplos, temos desafios sistêmicos a serem enfrentados em cada uma das grandes fases de Projetos de Capital: Engenharia, Fornecimento e Construção.

Benefícios da aplicação em projetos de capital

A aplicação de uma solução de gestão integrada e governança colaborativa com visão do ciclo de vida dos projetos contribui para potencializar os resultados dos projetos de capital.

Conheça alguns dos benefícios esperados com a adoção de GIGC são:

• Maior colaboração entre todas as empresas envolvidas com mindset de busca do objetivo comum do projeto;
• Maior assertividade, diligência, engajamento e cumprimento do cronograma, com benefícios de antecipação;
• Maior alinhamento entre as informações técnicas e gerenciais, melhorando a comunicação;
• Redução dos custos com pleitos e de contratação com alavancas e incentivos de colaboração;
• Aumento da satisfação de todas as partes envolvidas no projeto (ganha-ganha coletivo);
• Produtividade incrementada em razão da adoção de ferramentas de planejamento puxado.

Conclusão

Por fim, a Gestão Integrada e Governança Colaborativa traz uma visão inovadora e disruptiva para os projetos de capital, gerando benefícios para todos os envolvidos e viabilizando a entrega dos projetos no prazo, sem estourar o orçamento.

Se queremos superar os resultados atuais, precisamos mudar o raciocínio tradicional, para impactar a forma como a execução dos projetos é feita hoje.

Para entender mais dessa solução, acesse nosso e-book sobre o tema. Faça download! 

Autores: Fernanda Moreira, Senior Project Leader na Verum Partners , Alexandre Praxedes, Senior Technical Leader na Verum Partners e Guilherme Vaz, Partner & Associate Director na Verum Partners.