O Lean é transformador e é isso que o torna tão apaixonante. Transformamos através da filosofia de gerenciamento e desenvolvimento de pessoas muito mais que processos, transformamos e melhoramos a qualidade de vida no ambiente de trabalho, e agregamos muito mais valor aos nossos clientes.

Na área da saúde, o Lean caminha junto com o propósito de tornar o atendimento mais humano e eficiente. Eliminando desperdícios, minimizamos o sofrimento das pessoas e salvamos vidas. Levamos aos hospitais além de Governança Clínica, ferramentas impactantes para melhoria contínua nos processos como SIPOC, VSM, SPAGHETTI e MAKIGAMI.

Em minha experiência no “gemba” dentro do SUS, vivenciei situações complexas e difíceis. Sabemos que a maturidade de gestão varia muito em cada região do Brasil e precisamos antes de tudo nos adaptarmos à realidade e limitação de cada Estado. Na pandemia este impacto foi ainda maior, nenhum sistema de saúde estava pronto para receber uma epidemia e no Brasil não seria diferente. Demanda maior que a capacidade, processos intra-hospitalar irregulares e o número de mortes crescendo de forma exponencial.

A chegada do Lean e excelência operacional neste cenário, possibilitou uma comunicação única e vertical em uma estrutura de Gabinete de Crise onde as principais lideranças das instituições ficaram responsáveis pelas maiores decisões em reuniões que ocorriam todas as manhãs. Sabemos que decisões mais assertivas são embasadas em dados, então juntamente com o Gabinete de Crise criamos o GDGC – Gerenciamento Diário do Gabinete de Crise inspirado nos 4Ms do Lean Manufacturing (Mão de obra, Máquina, Material e Método) adaptando para saúde e buscando minimizar os impactos da pandemia no Sistema Único de Saúde os 4Ms viraram 4Es (Espaço, Equipe, Equipamento e EPI):

Espaço: Quantidade de leitos disponíveis em cada espaço para pacientes de cada perfil x demanda de pacientes com AIH (Autorização de Internação Hospitalar) x pacientes com alta hospitalar prevista. Desta forma conseguimos mensurar o gap entre demanda e capacidade;

Equipe: Com o número de profissionais infectados cada vez maior, passamos a medir escala e redirecionar recursos de acordo com a necessidade de cada ala. Conseguimos assim, trazer mais clareza do déficit de RH e solicitar apoio para outras instituições;

Equipamento: Gestão de ventilador pulmonar para entubar pacientes graves com Covid-19, monitores, bombas de infusão e sedativos fizeram parte do nosso acompanhamento e controle;

EPI: Controle do estoque de EPIs foi e é fundamental para garantir que os profissionais da linha de frentes nos hospitais estejam sempre seguros para atender a alta demanda de pacientes. Com a complexidade e alta transmissão da Covid-19 nos deparamos com baixo estoque de EPIs em muitos hospitais.

Compartilho abaixo o Quadro de Gestão a Vista do GDGC:

lean

Juntamente com os 4Es fizemos a Gestão do Fluxo de Entradas (Demandas) e Saídas de pacientes sintomáticos Covid-19 e assintomáticos. Utilizamos um KANBAN para esse controle e foi fundamental para acelerar o processo de alta de pacientes que tinham condições clínicas de serem desospitalizados.

Cada hospital elegeu uma pessoa para ficar responsável pela coleta e preenchimento da Gestão a Vista com os indicadores antes da reunião do Gabinete de Crise pela manhã. O objetivo da formação de uma cadeia de ajuda foi viabilizar decisões assertivas de forma rápida e construir planos de ação eficazes.

Dado a complexidade do cenário, orientamos alguns hospitais a trabalharem com Last Planner System utilizando check-in/check-out e de forma estruturada acionarem a cadeia de ajuda para auxiliar na gestão de impedimentos, resolução de problemas e validação das ações de acordo com o cronograma definido no Gabinete de Crise.

O resultado da implementação do Lean foi muito positiva, pois conseguimos gerar um Mapa de Situação Atual em mais de 350 hospitais pelo Brasil forma simples, rápida e efetiva tomarem decisões difíceis e complexas. Sem o Lean, os times permaneceriam perdidos em um cenário de guerra, e certamente mais vidas seriam perdidas.

A pandemia nos ensinou e continua nos ensinando a cada dia. Outro segmento muito beneficiado pela aplicação do Lean e Excelência Operacional foi o Agronegócio; tema do nosso próximo artigo, na próxima segunda-feira!

Autora: Juliana Barros, Senior Consultant of Operational Excellence for Infrastructure and Capital Projects na VerumPartners.
A Verum Partners tem larga experiência em implantação de Lean, BIM, Cultura Ágil, e metodologia AWP como a base para o gerenciamento de seus projetos, explorando a capacidade dessa metodologia de abranger todas as áreas de conhecimento e níveis de gerenciamento, sendo base para a integração entre engenharia, suprimentos, construção e comissionamento.
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