O Lean é para todos, mas nem todos conseguem sustentar e dar continuidade as aplicações do Lean, pois é necessário um embasamento em propósitos claros, definidos e com uma orientação à criação de valor para o cliente.

“Nem tudo é para todos” certamente essa frase deva ter surgido durante um bate papo sobre as aplicabilidades de tendências. Com o mundo cada vez mais conectado, fatos e dados na palma da mão é muito recorrente poder observar um novo algoritmo de enxame sempre se formando, seja pela notoriedade em novos sistemas de gestão, a adoção de novas ferramentas, mescla de filosofias e o sucesso de alguns inspira muitos, nesse contexto a busca por aparatos para maximização de resultados e valores tem se tornado cada vez mais presente nas organizações, afinal o mercado competitivo exige um bom posicionamento.

Segundo Deming “A sobrevivência não é obrigatória.”, mas para as organizações que estão enfrentando os desafios de crescimento e sustentabilidade de resultados no mercado, atualmente apenas sobreviver não é satisfatório e na busca por uma alavanca de resultados mais robusta e assertiva é onde o Lean encontra terreno fértil como uma alternativa de gerir, organizar e usufruir de recursos.

Este conceito, também chamado de Sistema Toyota de Produção, introduziu um conjunto de ferramentas de qualidade e produtividade que visam eliminar todas os fatores que não agregam valor ao produto, serviço e processos, focando na redução de desperdícios proporcionando uma organização mais enxuta em seus custos dentre outros benefícios, mantendo o foco na qualidade e no cliente.

Na obra “A Máquina Que Mudou o Mundo”, há o relato de como surgiu o Lean, James P. Womak (2004), em conjunto com outros dois escritores descrevem a situação delicada da família Toyoda (família responsável pela criação da Toyota). Com o acúmulo de fatores negativos de um período marcado pela 2°guerra mundial, desde a fundação da Toyota em 1937 até o final do ano de 1949, ano em que ocorreu um colapso nas vendas, obrigando a Toyota a tomar atitudes condizentes para sobreviver ao mercado. (WOMACK; JONES; ROOS, 2004).

Eiji Toyoda, Taiichi Ohno e Shigeo Shingo, todos colaboradores da Toyota, nesse cenário de possibilidades negativas buscavam uma forma de melhorar e reorganizar o sistema produtivo, fazendo nascer assim dentro da Toyota o inicialmente chamado “Sistema Toyota de Produção”, e, por conseguinte, sendo implementado por outras organizações ou setores, que adicionaram novos conceitos e formas de agregar valor. Esse sistema de produção serviu de fundamentação para o Lean conforme Marcus Vinícius

Rodrigues, na obra “Entendendo, aprendendo e desenvolvendo sistemas de produção Lean Manufacturing”. (RODRIGUES, 2015).

De acordo com o Lean Institute Brasil (2009), naquela época, a montadora japonesa não estava nem entre as dez maiores do mundo. Em 2009, a Toyota tornou-se a maior em volume de vendas, acumulando vitória após vitória ao longo dessas décadas, mostrando as vantagens e benefícios do sistema que desenvolveu. Não se trata de um conceito exclusivo da Toyota, podendo ser aplicado por empresas de qualquer negócio.

O Lean vem se adaptando e se ramificando nos mais diversos cenários, seja no mercado de produção de jogos eletrônicos, ou no agronegócio e sim o Lean é para todos, grandes e pequenas instituições, organizações privadas ou públicas, serviços ou produtos, manufatura ou escritório, a oportunidade de melhoria contínua se faz presente no cotidiano de bons resultados.

O Lean é para todos, mas nem todos conseguem sustentar e dar continuidade as aplicações do Lean, pois é necessário um embasamento em propósitos claros, definidos e com uma orientação à criação de valor para o cliente. Partindo deste princípio é estabelecida uma relação com as mudanças necessárias nos processos e fluxos e na maneira como o trabalho está disposto. A mudança na forma de trabalho vai evidenciando lacunas de conhecimento, habilidades, carência de ferramentas, gerando oportunidades direcionadas para o desenvolvimento e desdobramento do Lean com as pessoas envolvidas com o trabalho.

O esforço de transformação necessita que mecanismos gerenciais sejam criados ou modificados e o comportamento das lideranças deva ser condizente com as novas premissas fundamentais para a sustentabilidade do Lean. Em decorrência das transformações nesses importantes elementos da gestão, a chance de sucesso e sustentação dos esforços de transformação é maximizada, viabilizando e tornando exequível a incorporação do mindset Lean às práticas cotidianas de maneira perene e sólida.

Referências:

ALCANTARA, Ana Maria. Os 5 princípios do Lean Thinking. Abril 2019. Disponível em:>https://portaltutano.com/os–5–principios–do–lean–thinking/.<

BASTOS, Bernardo Campbell; CHAVES, Carlos. Aplicação de Lean Manufacturing em uma Linha de Produção de uma Empresa do Setor Automotivo. Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia, IX SEGeT,2012.

CARRERAS, Manuel Rajadell; GARCIA, José Luis Sanchez. LEAN MANUFACTURING: la evidencia de una necesidad. Madrid: Diaz de Santos, 2010.

WOMACK, J. AND JONES, D.T. Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth for Your Corporation, Simon and Schuster, New York, NY, 2003.

WOMAK, James P.; JONES, Daniel T.; ROODS, Daniel. A Máquina Que Mudou o Mundo. Tradução: Ivo Korytowski. 10. ed. rev. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus, 2004. 332 p.

SANTOS, Virgílio Marques dos. O que é Lean Thinking? Como aplicar esse conceito?2017. Disponível em:> https://www.fm2s.com.br/o–que–e–lean–thinking/.<

RODRIGUES, Marcus Vinícius. Entendendo, aprendendo e desenvolvendo sistemas de produção Lean Manufacturing. Elsevier Brasil, 2015.

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Autor: Jean Carlos Guinzani, Trainee Lean na VerumPartners