Lean es transformador y eso es lo que lo hace tan apasionante. A través de la filosofía de gestionar y desarrollar personas, transformamos mucho más que procesos, transformamos y mejoramos la calidad de vida en el entorno laboral, y aportamos mucho más valor a nuestros clientes.

En el área de la salud, Lean va de la mano con el propósito de hacer el servicio más humano y eficiente. Al eliminar el desperdicio, minimizamos el sufrimiento de las personas y salvamos vidas. Además de la gobernanza clínica, traemos herramientas impactantes para la mejora continua en procesos como SIPOC, VSM, SPAGHETTI y MAKIGAMI a los hospitales.

En mi experiencia en el “gemba” dentro del SUS (Sistema Único de Salud – Brasil), viví situaciones complejas y difíciles. Sabemos que la madurez de la gestión varía mucho en cada región de Brasil y primero debemos adaptarnos a la realidad y limitaciones de cada Estado. En la pandemia, este impacto fue aún mayor, ningún sistema de salud estaba listo para recibir una epidemia y en Brasil no sería diferente. La demanda supera la capacidad, los procesos intrahospitalarios irregulares y el número de muertes crece exponencialmente.

La llegada del Lean y la excelencia operativa en este escenario permitió una comunicación única y vertical en una estructura de Oficina de Crisis donde los principales líderes de las instituciones eran los responsables de las decisiones más importantes en las reuniones que se realizaban cada mañana.

Sabemos que las decisiones más asertivas se basan en datos, por eso junto con el Gabinete de Crisis creamos el GDGC – Gestión Diaria del Gabinete de Crisis inspirado en las 4M de Lean Manufacturing (Mano de Obra, Máquina, Material y Método) adaptándose a la salud y buscando minimizar los impactos de la pandemia en el Sistema Único de Salud las 4M se convirtieron en 4E (Espacio, Equipo, Equipamiento y EPP):

Espacio: El número de camas disponibles en cada espacio para pacientes de cada perfil x demanda de pacientes con AAH (Autorización de Admisión Hospitalaria) x pacientes con alta hospitalaria prevista, nos permitió medir la brecha entre demanda y capacidad;

Equipo: Con el creciente número de profesionales infectados, comenzamos a medir escala y redireccionar recursos según las necesidades de cada sala. De esta manera pudimos aportar más claridad al déficit de recursos humanos y solicitar el apoyo de otras instituciones;

Equipamiento: La gestión de ventiladores pulmonares para intubar pacientes críticamente enfermos con Covid-19, monitores, bombas de infusión y sedantes fue parte de nuestro seguimiento y control;

EPP: El control del inventario de EPP fue y es esencial para garantizar que los profesionales de primera línea en los hospitales estén siempre seguros para satisfacer la alta demanda de los pacientes. Con la complejidad y la alta transmisión de Covid-19, nos enfrentamos a un bajo stock de EPP en muchos hospitales.

A continuación comparto el Panel de Gestión de GDGC:

 

lean

Junto con las 4E, gestionamos las Entradas (Demandas) y Salidas de pacientes sintomáticos y asintomáticos con Covid-19. Para este control utilizamos un KANBAN en el cual era fundamental agilizar el proceso de alta de los pacientes que presentaban condiciones clínicas para ser deshospitalizados.

Cada hospital eligió a una persona para que se encargara de recopilar y completar la Gestión a la Vista con indicadores antes de la reunión del Gabinete de Crisis por la mañana. El propósito de formar una cadena de ayuda era tomar decisiones asertivas rápidamente y construir planes de acción efectivos.

Dada la complejidad del escenario, orientamos a algunos hospitales a trabajar con el Last Planner System mediante check-in / check-out y, de forma estructurada, activamos la cadena de ayuda para ayudar en la gestión de impedimentos, resolución de problemas y validación de acciones de acuerdo con el cronograma definido en el Gabinete de Crisis.

El resultado de la implementación Lean fue muy positivo, ya que pudimos generar un Mapa de Situación Actual en más de 350 hospitales en todo Brasil de una manera simple, rápida y efectiva para tomar decisiones difíciles y complejas. Sin Lean, los equipos permanecerían perdidos en un escenario de guerra y ciertamente se perderían más vidas.

La pandemia nos ha enseñado y nos sigue enseñando todos los días. Otro segmento que se benefició enormemente de la aplicación de Lean and Operational Excellence fue Agronegocios; ¡tema del otro artículo!

 

Autora: Juliana Barros, Senior Consultant of Operational Excellence for Infrastructure and Capital Projects en VerumPartners.

Traducido por: Bruno Piló, Consultant of Capital Projects and Infrastructure en VerumPartners