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La conformación y sustentabilidad de alianzas, como el Enlace Integrador, han sido un desafío en varias industrias, principalmente por su naturaleza organizacional y cultural. Así como es sabido, la industria de la construcción es especializada y usualmente fragmentada. Por un lado, una de las ventajas de la especialización es la capacidad de desarrollar un profundo conocimiento de asuntos altamente técnicos y de ejecutar eficientemente tareas especializadas. No en tanto, la fragmentación y especialización pueden causar, intrínsicamente ineficiencia, perspectivas estrechas, desalineamiento entre las partes y hasta rivalidad. En contrapartida, la estructuración de alianzas busca recoger los beneficios de la especialización, al mismo tiempo en que moldea a las partes desalineadas en una “única organización virtual” (Alianza) que esté alineada a los objetivos del proyecto y en sí, a los del Cliente.

La creación de una alianza para un proyecto de construcción requiere de la superación de muchos obstáculos e inhibidores. El primer obstáculo es que la construcción es históricamente individualista, antagónica y cuando las personas trabajan juntas en proyectos, generalmente lo hicieron como grupos y no como equipos. Por ejemplo, cuando los involucrados en un proyecto se reúnen para compartir informaciones y tomar decisiones que permitan a cada uno ejecutar una tarea, se conforma apenas un grupo, no un equipo. Los equipos son fundamentalmente diferentes, porque exigen responsabilidades tanto individuales como colectivas. Además, estas están comprometidas con un propósito, proceso y resultado común por lo cual se responsabilizan mutuamente. En consecuencia, un primer desafío sería la transformación de grupos en equipos, pues se necesita de un cambio fundamental en la forma como las personas trabajan en conjunto y su organización. Un segundo desafío es que los equipos son creados a partir de personas de diferentes empresas con diferentes sistemas de gestión y culturas organizacionales. Cuando las empresas se adhieren a un proyecto Alianza, estas acarrean diferencias consigo. De esta forma, la Alianza es semejante a una fusión entre organizaciones. Se destaca que las fusiones son exitosas si se dan cuando las empresas individuales son forjadas en una única organización “sin costura” con objetivos, procedimientos en una cultura en común.

De esta manera, los propietarios del proyecto pueden aumentar el éxito de la Alianza, actuando en el proceso de selección de las empresas aliadas, selección del Gerente de la Alianza (GA) o, en inglés Alliance Manager y estructurando un acuerdo alineado con los objetivos del propietario y primordialmente del proyecto. En este sentido, los líderes del proyecto deben expresar claramente sus valores y expectativas desde el inicio del contrato y entonces el GA deberá actuar manteniendo el acuerdo y sus valores pactados dentro del mismo. Con todo ello, la estructuración del contrato y selección del GA, no es una tarea fácil de ejecutar, ya que requiere de soporte de especialistas del asunto, que faciliten estándares y experiencias adquiridas previamente.

Por lo tanto, enfrente de esta problemática, entre los años 2013 y 2018, el King’s College London Centre of Construction Law, fue mentor de una serie de “proyectos de prueba” del Gobierno del Reino Unido, en el cual un equipo de trabajo que se enfocaba en la estructuración de un contrato estándar, relató al gobierno del reino unido que: “la falta general de acuerdos con estructura estándar vuelve difícil la contratación de empresas que ofrezcan valor para el cliente y proyecto”. Asi, el King’s College London Centre of Construction Law, creó el framework Alliance Contract (FAC-1) como un nuevo documento estándar, desarrollado en consulta con 120 organizaciones y publicado en junio del 2016.

El FAC-1 es un acuerdo entre una o más entidades adjudicadoras y uno o más operadores económicos, cuyo objetivo es establecer las condiciones que rigen los contratos celebrados durante un determinado periodo, es decir con respecto al precio y cuando sea apropiado a cantidades previstas. En la siguiente imagen podrá ver la estructura operacional del FAC-1.

Desde el inicio de su utilización, el FAC-1 ha sido reconocido por los diversos usuarios como un contrato de Alianza de estructura estándar y versátil que permite y promueve reducción de costos significativos más allá de generar valor agregado, tales como:

• Innovaciones y contribuciones para mejoras en la etapa de desarrollo (Ingeniería).

Por ejemplo: facilita la adopción de BIM (Building Information Modeling).

• Mejores garantías y soluciones más sustentables.
• Oportunidades de negocios locales y regionales.
• Reducción de emisiones de carbono y otros beneficios ambientales.
• Mejora de seguridad y reducción de accidentes.
• Gestión de riesgos eficaz y prevención de disputas.

El FAC-1 ha sido usado en 5 países y en diferentes tipos de proyectos, totalizando más de USD 59 billones contratados con este documento. Cabe resaltar que este contrato promueve la colaboración e integración en toda la cadena de suministros, ofrece transparencia (evita el uso de jergas, términos ambiguos y tiene una estructura objetiva) y proporciona una estructura de gestión de riesgos preventiva (evasión de disputas a través del “Early Warning” y de la mediación del GA).

Así, la presencia de un “Enlace Integrador” (GA) para ajustar, monitorear y mejorar los valores del contrato FAC-1 con las partes involucradas del proyecto, es imperativo y clave para obtener los beneficios que este documento anhela. Sin embargo, en este momento surgen dos preguntas fundamentales: ¿cómo actuará el GA? y ¿cuándo será necesario la presencia del GA?. Para esclarecer estos puntos, comencemos visualizando la siguiente imagen.

De la imagen anterior, podemos señalar que existen cinco principales funciones del GA dentro de proyecto, que garantizan el éxito de la alianza.

1. Foco en cómo las partes trabajarán juntas y menos, dentro del plan de negocios establecidos para el proyecto;
2. Estructura y propone métricas relacionadas no sólo con las metas de la Alianza (proyecto), sino que también al progreso de la Alianza;
3. En lugar de intentar eliminar las diferencias entre las partes, las aprovecha para crear valor para la Alianza;
4. Va más allá de las estructuras formales de gobernanza, para fomentar el comportamiento colaborativo;
5. Calibra el esfuerzo entre la gestión interna de las partes interesadas y el nivel de relacionamiento con los aliados de la Alianza.

Primero, diversos estudios demostraron que las empresas aprendieron de la manera más difícil a no hacer una Alianza sin un plan de negocio y un contrato detallado. Sin embargo, estos dos puntos apenas representan la mitad de la “batalla”. En este sentido, el GA buscará entender, alinear y mejorar la capacidad de los miembros de ambas partes para que trabajen casi como si fuesen empleados de la misma empresa. Para que ese tipo de colaboración ocurra, el GA facilitará y dejará claro para las partes, cómo sus colegas operan. Por ejemplo: cómo toman las decisiones, cómo ubican recursos, cómo comparten informaciones. Eso, por su vez requiere de una comprensión clara de la estructura organizacional, políticas y procedimientos de cada aliado, cultura y normas. En consecuencia, el GA debe velar por el uso de este entendimiento para establecer directrices de trabajo colaborativo y en conjunto.

Segundo, usualmente las partes se reúnen para crear indicadores de la Alianza, donde ellos normalmente escogen metas con aumento de ventas, reducción de costos, entre otros. Entonces, ellos comienzan a medir el desempeño de la Alianza en relación a esas metas, las cuales son denominadas como indicadores “finales” (End). Sin embargo, raramente una Alianza produce resultados significativos los primeros días o asi mismo el primer o segundo mes. Por naturaleza, las Alianzas generalmente requieren de inversiones y esfuerzos considerables antes que se logre una recompensa sustancial. Por lo tanto, de enfocarse en los indicadores “finales” de valor financiero, el GA buscará que las empresas necesiten establecer indicadores “medios” (means) de los factores que afectarán el desempeño final de la Alianza. Los buenos resultados en esta métrica “medios”, pueden sustentar el compromiso de la Alianza precisamente cuando es más que necesario. Por ejemplo: en las primeras semanas o meses de una Alianza, el GA puede estructurar y validar métricas que puedan concentrarse en aspectos como intercambio de informaciones entre las partes, el desarrollo de nuevas ideas y la velocidad en la toma de decisiones, entre otros. Esos indicadores pueden parecer “de poca relevancia”, pero son importantes, porque puede destacar las diferentes expectativas de cómo los involucrados trabajarán juntos.

Tercero, las Alianzas tienen como principal objetivo eliminar las importantes diferencias que tienen individualmente cada involucrado, tales como el conocimiento específico, procesos y cultura. La verdad es que la mayoría de las Alianzas, invierten una enorme cantidad de tiempo y atención en los esfuerzos para minimizar conflictos y llegar a un acuerdo sobre lo que “debe” ser hecho y “cómo” hacerlo. Esa práctica refleja un profundo malestar con diferencias y conflictos en una creencia equivocada de que las mismas estrategias de gestión que (algunas veces) funcionan dentro de una empresa, funcionarán igualmente en colaboración con las otras partes involucradas. Es en este momento que el GA debe tener la capacidad para documentar y evaluar el uso de las propias diferencias entre las partes, que llevaron a la formación de la Alianza en primer lugar. Para esto, el GA debe realizar sesiones de trabajo con los miembros de la Alianza para discutir como esas diferencias que están siendo percibidas podrían beneficiar a la Alianza se no fuesen ignoradas o suprimidas. Más allá de eso, el GA debe evitar que las diferencias decanten  en cuestiones delicadas relativas a competencias y cultura, donde las partes busquen abordarlas y eviten centrarse en similitudes imaginarias o deseadas.

Cuarto, más allá que estructuras de gobernanza eficaces, como la que proporciona el FAC-1, proveen y facilitan la colaboración entre las partes, este documento no puede garantizar eso por sí sola. Esto significa que la principal función del GA es promover activamente el comportamiento colaborativo entre todas las personas que actúan en la Alianza. Tal vez el comportamiento más difícil de superar en los equipos de Alianzas, sea la tendencia de atribuir la culpa cuando algo sale mal. Esta es una propensión humana, la cual necesita ser sustituida por algo que no es natural para la mayoría de las partes. Por ejemplo: el GA puede proporcionar y facilitar un análisis imparcial de como ambas partes pueden contribuir enfrente de una situación problemática y lo que cada uno puede hacer para mejorarla. Esta acción mediadora por el GA ahorra tempo y energía (en vez de dedicarse a descubrir quien es el culpable o de eliminar la culpa) para diagnosticar problemas productivamente. Otro punto crucial es que el GA debe promover la exoneración de las acusaciones, la cual ayuda a evitar que las partes oculten defensivamente informaciones unos de los otros, por miedo a que sean usadas como evidencia de incompetencia o de bajo desempeño. Esto no significa que las cuestiones de “Accountability” nunca surgirán, todo lo contrario, el GA y las partes tratarán de explorar en conjunto, todos los factores que contribuyeron para generar el desvío.

Quinto, generalmente las Alianzas mantienen el foco en los aliados y los clientes internos (áreas jurídicas, suministros, ingeniería, otros), los cuales deberían ser atendidos en conjunto. Por lo tanto, algunas veces el GA se esfuerza, tanto para hacer que la Alianza funcione, que son acusados de identificarse más con uno u otro lado de la Alianza. Es por ello que así sea razonable, el consejo convencional – servir a la Alianza a todo costo – es contraproducente. Por otro lado, es más difícil mantener el compromiso y el alineamiento entre los clientes internos que son atendidos por la Alianza o de cuyas contribuciones su éxito depende. De esta forma, el desafío del GA es equilibrar la atención entre los aliados y los clientes internos, evitando asi algunos potenciales obstáculos de confianza, tales como mensajes confusos, compromisos quebrados y comportamientos conflictivos e inconsistencias en las entregas de los diferentes segmentos de una organización aliada.

De acuerdo con un estudio publicado en Harvard Business Review en el 2017, se menciona sobre algunos factores de éxito para la gestión de Alianzas, donde del total de empresas investigadas, más del 70% de estas desarrollaron sistemas formales de gestión para por lo menos algunas de sus Alianzas, menos del 10% tienen iniciativas para promover el tipo de comportamiento colaborativo que fueron descritos en los últimos cinco puntos listados arriba. Eso es aún más sorprendente, dado que el 90% de los GA citan una mentalidad y comportamientos colaborativos como esenciales para el éxito. Con todo ello, la necesidad de cultivar un comportamiento colaborativo entre los aliados de las Alianzas, puede parecer obvia, pero muchas veces no es atendida y entendida. Sobre esta prerrogativa, en el artículo fue citado el contrato FAC-1 y el Gestor de Alianza como sistemas formales de gestión para el éxito de las Alianzas, los cuales podrán soportar y viabilizar los procesos para atender los resultados deseados para su proyecto.

Pues bien, complementando lo citado líneas arriba, sabemos que la jornada de implementación de una Alianza no es una tarea fácil, y por ello es recomendable tener una asesoría especializada. Por lo tanto, aquí en VerumPartners tenemos a los especialistas indicados para ayudarlo a conducir esta jornada desafiadora.

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Autor: Brian Oliveros - Senior Consultant of Capital Projects and Infrastructure de VerumPartners