Desde que surgiu em 1950, o Lean Manufacturing foi propagando a sua fama por meio dos resultados que promove, atualmente a mentalidade enxuta já ultrapassou o meio fabril e o pensamento Lean se difunde nos mais diversos cenários seja através do Lean Healthcare em hospitais e áreas da saúde ou no desenvolvimento de jogos eletrônicos como pode ser visto na obra “Lean Game Development: Desenvolvimento enxuto de jogos”.

Com o tempo, os conceitos e aplicabilidades do Lean foram ganhando notoriedade fora dos meios de processos de produção manufatores, chegando nos meios administrativos, escritório. Transpondo e adaptando metodologias e ferramentas, o Lean Office começa a ganhar forma. Estudos realizados por Allway & Corbett (2002) demonstram a aplicabilidade de práticas Lean Manufacturing em serviços, por seguinte Swank (2003) evidencia resultados do serviço Lean por meio de uma implantação em uma instituição financeira, Jefferson Pilot Financial Insurance Company, ao se apropriar dos princípios Lean, a melhoria na operação da seguradora foi nítida, foram reduzidos, 70% do tempo de processamento em pedidos , 26% dos custos com mão de obra e os erros reduzidos cerca de 40%. Em ordem cronológica Bicheno (2008) e Song et al. (2009) através de um conjunto de princípios Lean constituem então duas “caixas de ferramentas” que, quando devidamente aplicadas agregam bons resultados para a operação de serviços.

O Lean Office toma como base os fundamentos do Lean Manufacturing, sempre alicerçado na mentalidade enxuta, adaptando-se às atividades administrativas. As práticas Lean se desdobram sobre as operações de escritório e deixam de lado a lógica mais rígida de uma linha de montagem, o mais importante é a adaptabilidade e adoção correta das ferramentas condizentes com o cenário encontrado, visando ancorar entregas eficientes e de valor com a redução de desperdício. Desse modo, o Lean Office não busca o sucesso com corte de pessoas, supressão de recursos, extensão de reuniões, centralização de demanda, o Lean Office se mostra ao focar os esforços das pessoas criando entregas de valor para o cliente, otimizando as operações, eliminado os desperdícios, reduzindo o tempo de espera gerado por “papelada” e processos burocráticos.

Os colaboradores dos ambientes administrativos estão habituados a gerir informações em congruência a realização de atividades, conclusão de entregas e execução de processos em um fluxo, dessa forma, a interrupção se torna comum devido a chegada de novas informações, prioridade de demandas e atividades interdependentes, gerando atrasos de tarefas, atrasos na expedição de documentos e/ou compras de materiais, conflitos de agenda, comunicações ruidosas e deficientes, padrões inexistentes, concentração de procedimentos em capital humano, excesso de burocratização em procedimentos, surgimento ou reforço de silos organizacionais, inúmeras solicitações de assinaturas desnecessárias dentre outros detrimentos do sucesso dos resultados.

Evidenciar os desperdícios, detectar falhas e erros de um processo físico, tal como na manufatura, na construção, em uma máquina ou produto, é mais claro e de fácil assimilação, se comparado com a âmbito administrativo. Essa detecção no ambiente de escritório se mostra um pouco mais laboriosa e complicada, em virtude de que uma máquina parada, falta de matéria prima, um trajeto logístico mais longo, um estoque, são situações visualmente mais fáceis de detecção de um desperdício, ao passo que visualizar o processamento de algo intangível, como uma informação, seja ela um relatório, uma reunião, um diagnóstico, constitui algum dos desafios da implementação do Lean Office. Os desafios da implementação do Lean Office podem corresponder singularmente ao que é transformado invisivelmente na área administrativa, seja elaboração de um plano estratégico ou o fluxo para depósito de patente, mas independente da atividade, processo ou serviço o grande desafio comum de qualquer implementação do Lean Office é a metrificação da eficácia e eficiência dos processos administrativos, que em um cenário mais amplo não possui a cultura de metrificar custos, qualidade, tempos e produtividade. O início dessa mensuração pode gerar resistência dos responsáveis pelos processos, pois se o conceito não for bem transmitido, se os motivos não estiverem claros, pode acabar sendo compreendido como pressão, fiscalização no sentido de vigilância de tarefas e falta de confiança no trabalho executado. Essa visão deturpada pode ser ajustada e eliminada através da adoção das práticas e conceitos de gestão Lean pela equipe e a disseminação da cultura Lean tornando evidente a intolerância ao desperdício.

O objetivo do Lean Office é reduzir ou eliminar os desperdícios ligados aos fluxos de informações, os desperdícios são associados aos problemas nos processos e uma das razões para a existência de um desperdício pode estar na forma de realização da atividade.

O Lean Office quando bem estruturado em suas fases, revela a oportunidade de eliminação de diversos desperdícios que até então eram tidos como invisíveis, tomando exemplos de melhoria podem ser citados:

  • Alinhamento de Objetivos: Energia gasta por pessoas trabalhando com objetivos que foram mal-entendidos e o esforço necessário para corrigir o problema e produzir o resultado esperado.
  • Atribuição: Esforço usado para completar uma tarefa inapropriada e não necessária, demanda alta por fluxo não mapeado.
  • Espera: Recurso perdido enquanto pessoas esperam por informações, reuniões, assinaturas, o retorno de uma ligação e assim por diante.
  • Movimento: Esforço perdido em movimentações desnecessárias em loop de informações.
  • Processamento: Trabalho não executado da melhor forma é um desperdício de processamento, com excesso ou falta de detalhes e clareza no que quer se transmitir.
  • Controle: Energia usada para controlar e monitorar e que não produz melhorias no desempenho.
  • Variabilidade: Recursos utilizados para compensar ou corrigir resultados que variam do esperado.
  • Alteração: Esforço usado para mudar arbitrariamente um processo sem conhecer todas as consequências e os esforços seguintes para compensar as consequências inesperadas.
  • Estratégia: Valor perdido ao implementar processos que satisfazem objetivos de curto prazo, mas que não agregam valor para clientes e investidores.
  • Confiabilidade: Esforço necessário para corrigir resultados imprevisíveis em razão das causas desconhecidas.
  • Padronização: É a energia gasta por causa de um trabalho não ter sido feito da melhor forma possível por todos os responsáveis.
  • Subotimização: Causada pela concorrência de dois processos, no melhor caso o desperdício será o trabalho duplicado, mas pode chegar ao comprometimento de ambos os processos e na degradação do resultado final.
  • Agenda: Má utilização dos horários e da agenda, capital humano sobrecarregado ou ocioso.
  • Processos Informais: Ocorre quando recursos são usados para criar e manter processos informais que substituem os processos oficiais ou que conflitam com outros processos informais, e também os recursos utilizados para corrigir os erros causados por este sistema.
  • Fluxos Irregulares: Recursos investidos em materiais ou informações que se acumulam entre as estações de trabalho e criam o desperdício de fluxo irregular.
  • Erros: São causados pelos esforços necessários para refazer um trabalho que não pôde ser utilizado.
  • Falta de Integração: Esforço necessário para transferir informações (ou matériais) dentro de uma organização, departamento ou grupos que não estão completamneto integradas à cadeia de processos ultilazados.
  • Irrelevância: Esforços empregados para lidar com informações desnecessárias ou esforços para fixar problemas que isso causa.
  • Inexatidão: Esforço usado para criar informações incorretas ou para lidar com as consequências disso.
  • Inventário: São todos os recursos aplicados a um serviço antes dele ser requerido, todos os materiais que não estão sendo utilizados e todos os materiais que já estão prontos para serem entregues e estão aguardando.
  • Processos Secundários: São os recursos despendidos em processos secundários que ainda não podem ser utilizados pelos passos seguintes do processo.
  • Ativos Subutilizados: São os equipamentos e prédios que não estão sendo usados de forma máxima.
  • Transporte: Todo tranporte de materiais e informações, exceto aqueles utilizados para entregar produtos e serviços ao ao cliente.
  • Falta de foco: Ocorre toda vez que a energia e a atenção de um colaborador não estão voltadas para os objetivos críticos da organização.
  • Cultura: Acontece quando comportamentos existentes, expectativas, procedimentos, rituais, regulamentos, cargos, e prioridades não estão reforçando, guiando e orientando o melhor comportamento para redução de desperdícios e também quando existe muita diferença entra a estrutura organizacional da empresa e os elementos fundamentais encontrados nas organizações de classe mundial.
  • Disciplina: Ocorre sempre que existir uma falha no sistema de identificação acurada e reação rápida contra negligência, falta de responsabilidade e problemas relacionados com a disciplina esperada dos colaboradores.
  • Capital Humano: Ocorre toda vez que uma oportunidade de aumentar o domínio de um colaborador sobre sua área de trabalho não for utilizada.
  • Checagens Desnecessárias: É o esforço usado para inspeções e retrabalhos.

O Lean Office se molda de forma orgânica no ambiente no qual se insere, o período de transição é um grande desafio e a sustentabilidade das mudanças e melhorias não se dá sozinha ao modo que o engajamento do time é fundamental para perpetuação e propagação da cultura Lean.

Os resultados do Lean Office são benéficos para a entrega de valor e a redução dos desperdícios, resulta na desburocratização dos processos administrativos, redução no tempo de resposta a alterações de documentos e processos, liberação e fluidez no fluxo de informação, repostas estratégicas mais ágeis às necessidades de mercado, prazos de desenvolvimento e entrega ao cliente reduzidos, redução de estoques de informações em silos, redução de estoques entre processo e documentação, comunicação mais unificada e clara, mapeamento e padronização de atividades importantes e descentralização de demanda estruturando uma cultura de intolerância ao desperdício e priorização de entregas de valor.

 

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Autor: Jean Carlos Guinzani, Consultor na Verum Partners