Muitas vezes durante a implantação de práticas de excelência operacional (Lean + Ágil) as começam a olhar para os desperdícios de produção, buscando otimizar a entrega de valor para o cliente e o ritmo de produção. É comum que nessa análise surjam como desperdícios todos os tempos que não são utilizados na produção de um produto em específico, dai começa-se a olhar para reuniões, alinhamentos e até mesmo pausas para o banheiro como desperdícios da operação. Será mesmo? 

Recentemente uma pesquisa voltou à tona, indicando que desenvolvedores escreviam em média 10 linhas de código por dia e causou espanto na comunidade de desenvolvedores, a pergunta que ficou no ar foi: “O que eles fazem quando não estão escrevendo?” A métrica já é uma antiga conhecida da construção com suas tabelas de quantitativos homens/horas, e verdade seja dita, muitos projetos de construção funcionam bem utilizando esse métrica, então qual o problema de se utilizar esse tipo de métrica para o desenvolvimento? 

A verdade é que existem duas formas de analisar o trabalho, e apesar de variar a nomenclatura, eles quase sempre residem em dois tipos: o operacional, braçal, repetitivo e aquele que é o trabalho criativo. O trabalho da construção que normalmente funciona bem a métrica de hora homem é o trabalho braçal, repetitivo. Para esse tipo de trabalho é fácil acertar um quantitativo, o trabalho é conhecido, as equipes possuem o mesmo nível de conhecimento sobre o trabalho, as instruções são claras, há pouco o que se pensar e muito suor a ser executado.  

A grande questão que a indústria está começando a perceber é que com a evolução da gestão e das tecnologias ao nosso dispor, o trabalho repetitivo é cada vez menor, estamos gastando cada vez menos tempo com trabalhos que eram repetitivos, como desenhar linhas paralelas em uma folha de papel manteiga, e cada vez mais focando nosso trabalho onde ele tem maior impacto: na criatividade. Entenda criatividade de forma ampla, não estamos falando apenas de concepções arquitetônicas, mas também de concepções estratégicas, de satoris para gestão de stakeholders, de análises de cenários e até mesmo do ócio criativo.  

Uma gestão tradicional iria tentar primeiramente padronizar o processo criativo que está sendo desenhado, depois iria analisar os tempos de cada atividade, identificar gargalos, desperdícios e buscar reduzir esses desperdícios. 

O problema é que ao padronizar um processo criativo a gente praticamente mata a criatividade, que precisa de um ambiente estimulante para acontecer. Depois estaríamos cometendo o erro de considerar que a produção criativa de duas pessoas gastaria o mesmo tempo e por fim, chamaríamos de desperdício tudo aquilo que a nossa análise identificar como desperdício, e não o que a pessoa considera desperdício.  

Então como a agilidade aborda essa questão? Simples: gerindo o sistema, não as pessoas. Por isso dentro de um trabalho de agilidade busca-se entender de forma criativa qual trabalho precisa ser executado, coloca-se uma “estória do usuário”, ou seja, uma demanda que o seu cliente quer ver resolvida. A quantidade de demandas passa a ser analisada a cada período até um momento em que ela estabiliza, ou seja, um momento em que o time encontrou o ritmo sustentável de produção. Neste momento conseguimos analisar a quantidade de horas gastas por estória e com base nessa média e uma regra de três simples, conseguimos estimar o tempo restante, tanto em horas de trabalho (e quantas pessoas precisamos) quanto sprints (períodos pré-determinados pelos times). 

A lógica, portanto, passa a ser a análise do sistema, não das pessoas. É claro que essa explicação é uma simplificação, mas é justamente por ser simples que ela pode ser aplicada por qualquer pessoa, e isso torna o sistema mais poderoso. A gestão é muito importante para ficar nas mãos de poucos, por isso é interessante torná-la um hábito de todos.  

 

Autor: Raphael Costa, Consultant of Capital Projects and Infraestructure na Verum Partners.