Una cuestión que me intrigaba al principio de mis estudios sobre las PMO era ver casos en los que las PMO estaban muy bien estructuradas y eran técnicamente excelentes, pero no eran bien consideradas por sus organizaciones, que no consideraban que generaran valor para ellas.

Aquí me gustaría recordar que la PMO es una unidad organizativa que opera dentro de proyectos, programas y carteras.

Ser muy maduro y sofisticado en funciones que no aportan los beneficios deseados por el cliente, no ayuda en la percepción de valor por parte del cliente porque eso no cambia nada en sus dolores y no satisface sus necesidades. Como escribió Peter Drucker, “no hay nada tan inútil como hacer eficazmente lo que no debe hacerse”.

En una visión más actual, la PMO debería verse a sí misma como un proveedor de servicios. Entender dónde y cómo puede generar valor para la organización en la gestión de proyectos, programas y carteras.

La PMO tiene que asegurarse de que las funciones que va a realizar (su catálogo de servicios) están alineadas con las necesidades y expectativas de sus clientes en relación con la gestión de proyectos, programas y carteras. No es una tarea sencilla, ni fácil. Requiere conversaciones, entrevistas y evaluaciones con las partes interesadas (clientes de la PMO) y asumir una postura de descubrimiento junto con ellas, es decir, una postura de cocreación, de lo que es realmente importante para la organización.

El Anillo de Valor de la PMO es una metodología destinada a garantizar la generación de valor por parte de la PMO. A través de sus 8 pasos, pone a la PMO en línea con las necesidades de la organización. El paso 1 (diagnóstico) es el más importante. Será nuestro punto de partida, ya que en este paso descubriremos las necesidades, expectativas y deseos de los clientes de la PMO. A través del cuestionario que responden los clientes, podemos captar los deseos y necesidades. Las entrevistas nos permiten comprender los dolores, los temores y las visiones sobre la PMO.

Esta información es importante para definir la mejor combinación de funciones que debe realizar la PMO. Es en esta combinación de funciones en la que debemos centrar todos los recursos para asegurarnos de que vamos a satisfacer las expectativas y necesidades de los clientes a corto, medio y largo plazo. Hacer de la PMO un verdadero generador de valor para la organización y reducir al máximo la posibilidad de que fracase estrepitosamente a pesar de toda la excelencia empleada.

Autor: Davi Cohen, Senior Consultant of Capital Projects and Infrastructure en VerumPartners

Traducido por: Alejandro Morales, Consultant of Capital Projects and Infrastructure en VerumPartners