Uma questão que me intrigava no início dos meus estudos sobre PMOs era ver casos em que PMOs eram muito bem estruturados e tecnicamente excelentes, porém não conseguiam ser bem vistos pelas suas organizações que não consideravam que eles geravam valor para elas.
Aqui gostaria de relembrar que o PMO é uma unidade organizacional que atua no âmbito de projetos, programas e portfólios.
Ser altamente maduro e sofisticado em funções que não trazem os benefícios desejados pelo cliente, não ajuda na percepção de valor pelo cliente pois aquilo não muda em nada as suas dores e não preenche as suas necessidades. Como escreveu Peter Drucker, “Não há nada tão inútil quanto fazer eficientemente o que não deveria ser feito”.
Em uma visão mais atual, o PMO deve si ver como um prestador de serviços. Entender onde e como ele pode gerar valor para a organização na gestão de projetos, programas e portfólios.
O PMO precisa garantir que as funções que irá executar (seu catálogo de serviços), estarão alinhadas as necessidades e expectativas de seus clientes em relação ao gerenciamento de projetos, programas e portfólios. Isso não é uma tarefa simples e nem fácil. Demanda conversas, entrevistas e avaliações com as partes interessadas (clientes do PMO) e assumir uma postura de descobrir junto com eles, ou seja, uma postura de co-criação, o que é de fato importante para a organização.
O PMO Value Ring é uma metodologia voltada para garantir a geração de valor pelo PMO. Através dos seus 8 passos, ela coloca o PMO em linha com as necessidades da organização. O Passo 1 (Diagnóstico) é o mais importante. Ele será nosso ponto partida, é nesse passo que vamos descobrir as necessidades, as expectativas e os desejos dos clientes do PMO. Através do questionário respondido pelos clientes, conseguimos capturar os desejos e necessidades. As entrevistas nos permitem entender as dores, receios e visões sobre o PMO.
Essas informações são importantes para definir o melhor mix de funções que o PMO deverá desempenhar. É nesse mix de funções que deveremos focar todos os recursos para garantir que iremos atender as expectativas e as necessidades dos clientes no curto, médio e longo prazo. Tornando o PMO um real gerador de valor para a organização e reduzindo ao máximo a possibilidade de falhar miseravelmente apesar de toda a excelência empregada.
Autor: Davi Cohen, Senior Consultant of Capital Projects and Infrastructure na VerumPartners
