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Los constantes cambios y evoluciones en las industrias Oil & Gas, las mismas que se caracterizan por estar inmersas en un entorno volatil, con incertidumbre, complejo y ambigüo (entorno VUCA), hacen que empresas de diferentes sectores tengan que reinventarse a cada momento para mejorar la productividad.

Es por ello que es necesario buscar innovaciones y mejoras en metodologías, tecnologías y procesos, con la finalidad de obtener mejores resultados relacionados a mayor productividad, seguridad y predictibilidad, así como menores costos e impactos ambientales.

Asi mismo, debido a la pandemia del COVID-19, las inversiones en el sector Oil & Gas en el 2020 disminuyeron aproximadamente un 32% en comparación con las inversiones del 2019, pero la previsión es que aumentarán relativamente rápido hasta el año 2025, alcanzando un valor muy cercano y posiblemente un poco más grande que el escenario anterior al de la pandemia de COVID-19.

Con una previsión de inversiones en crecimiento en un corto periodo de tiempo, es fundamental que dichas inversiones se realicen de forma tal que permita a los inversionistas obtener los mejores beneficios posibles.

Al igual que las inversiones, la demanda también sufrió una caída el año pasado y se espera que vuelva a niveles obtenidos el 2019 relativamente rápido, con crecimientos de demanda un poco más alto en algunas regiones del mundo.

Shell se ha destacado en la industria Oil & Gas y es pionera en el desarrollo e implementación de varias tecnologías digitales, además de implementar AWP en sus proyectos. Como resultado de estas innovaciones, en el período de 2015 a 2020, registró resultados positivos considerando una reducción de 51% en el costo unitario de desarrollo ($ por BOE) y una reducción del 26% en el costo operativo unitario ($ por BOE).

BOE: Barrel of Oil Equivalent

En tal sentido, tanto Shell como otras empresas, buscan activamente innovar en sus formas de gestionar sus Proyectos de Capital, haciendo uso de metodologías como Advanced Work Packaging (AWP), la misma que busca desarrollar y ejecutar proyectos con foco en la mejor estrategia de construcción, y adopta la filosofía de “comenzar con el final en mente”.

Existen requisitos clave para la aplicación de la metodología y uno de ellos es la colaboración e integración entre ingeniería y la construcción durante las fases de desarrollo del proyecto, con el objetivo de crear un entorno que prevea y elimine las restricciones al momento de la ejecución en terreno.

De esta forma, es posible desarrollar proyectos de acuerdo con la mejor secuencia de construcción, soportada por procesos de compras y adquisiciones, de tal forma que permita aumentar la previsibilidad, productividad y precisión en los proyectos.

Como veremos más adelante, existen algunas barreras en la implementación de la metodología AWP, como es la falta de capacitación y calificación ideal de los profesionales involucrados, la falta de herramientas tecnológicas que soporten la implementación, renuencia del equipo a trabajar con nuevas metodologías, entre otras.

La Estrategia

Este artículo se basa en un estudio de caso del proyecto Tiger (AO4) – Shell en Geismar, Louisiana, considerado el mayor productor de alfa olefinas de América del Norte. El proyecto tiene como objetivo aumentar la capacidad de producción de la planta en 425.000 toneladas adicionales por año.

La estrategia de construcción se desarrolló en la aplicación de la metodología AWP, considerando como base, algunas iniciativas principales: Desarrollar áreas de trabajo de construcción (CWA – Construction Work Areas), ingeniería con un enfoque en la puesta en marcha al comienzo del FEL3, uso de AWP con el pensamiento “end-in-mind”.

La estructura maestra del proyecto tiene 91 áreas de trabajo de construcción (CWA) y 1,745 paquetes de trabajo de instalación (IWP). La llegada de materiales al terreno fue impulsada por la secuencia de construcción, con entregas también realizadas por paquetes (PWP – Procurement Work Package) y el pico de recursos fue de 2.000 empleados.

Los Tres pilares: personas, procesos, herramientas

Personas:

El trabajo antiguo se hizo de una manera diferente y nueva. En el trabajo, se aplicó Work Face Planning (WFP), con el software adecuado, por parte del equipo del Contratista, con integración en campo de especialistas AWP / Digital para mejorar las capacidades del equipo WFP.

Para asegurar la calificación de los involucrados, se realizó capacitación sobre las tecnologías utilizadas para los empleados del contratista y capacitación de AWP / WFP a todos los involucrados.

Procesos:

Se llevó a cabo el proceso “30/60/90 Look Ahead” (en días posteriores a la fecha de corte) para obtener conocimiento de posibles restricciones o problemas, antes de que ocurran, para desarrollar entregables que sean importantes para el trabajo en estos períodos y secuenciar correctamente las actividades o trabajos a ser desarrollados para cada una de las disciplinas.

Se confirmó que los stakeholders clave estaban involucradas antes de la emisión / aprobación del plan de IWP (WFP, supervisor de disciplina, calidad y seguridad).

Herramientas:

En el proyecto se utilizaron varias herramientas que resultaron ser fundamentales para el éxito en productividad. Estos están integrados y se comunican entre sí, para asegurar el mejor flujo de información y comunicación posible entre las diferentes áreas. Hay sistemas de materiales, suministros y adquisiciones, sistemas de Modelado 3D en Ingeniería, sistemas de gestión de materiales, sistemas de paquetización, sistemas de seguimiento de finalización y sistema de programación y planificación (P6), todo en sincronía, donde sea y a lo largo del proyecto uno alimenta al otro y viceversa.

Los Beneficios:

Con las herramientas adecuadas, fue posible permitir que un equipo disciplinado tomara decisiones con información precisa y en el momento adecuado. Fue posible realizar análisis de riesgo por IWP, así como ver el estado del material en tiempo real a través del Modelo 3D.

Las tareas repetitivas se automatizaron con software, logrando una eficiencia 5 veces mayor, ya que se eliminó el “intermediario”, lo que también redujo el error humano en la paquetización. El tiempo para desarrollar y / o modificar paquetes se redujo drásticamente y los paquetes creados fueron más consistentes y construibles.

Las Lecciones aprendidas

La gestión de datos es obligatoria para evitar problemas que sin duda afectarían la productividad en campo. Es importante establecer procedimientos AWP desde el principio, de manera que permita planificar la implementación de herramientas, y la integración de diferentes herramientas y software requiere una sólida planificación de la integración de datos. Siempre invierta por adelantado en el intercambio de datos digitales (Digital Data Exchange).

La introducción de nuevo hardware / software siempre es posible, pero requiere compromiso. Es necesario abandonar ciertos métodos, y esto requiere tiempo, esfuerzo y entrenamiento frecuente lo antes posible. Es importante asegurarse de que el proceso y las herramientas de AWP tengan líneas claras de responsabilidades dentro del equipo del Owner.

Es difícil comprender la practicidad de cómo y cuándo aplicar soluciones de software. La aplicación de tecnología en las primeras etapas del ciclo de vida del proyecto permite la visibilidad de los datos y simplifica la ejecución de nuevas herramientas, pero puede agregar costos.

Una Comparación / Final

Muchas veces, la diferencia es notable entre el “Mindset Tradicional” y el “Mindset Transformador” en el sector de proyectos de capital y infraestructura.

El Tradicional ve la construcción como una especialidad de la empresa constructora, como si no fuera responsabilidad de otros. Los cronogramas son realizados de forma rápida con el único objetivo de atender el final de cada etapa de los proyectos (básico, detallado, etc), con actualizaciones mensuales.

Los anticipos y pagos se controlan por cantidades, como número de documentos emitidos, m³ de hormigón, toneladas de estructuras metálicas, etc. Los planos se entregan a la empresa constructora y, a partir de ese momento, es su responsabilidad comprenderlos y ejecutarlos.

El Transformador entiende que es necesario definir una Estrategia de Ejecución desde el inicio de los proyectos, con el pensamiento Construction Driven, de esta manera se utilizan procesos AWP, como el Path of Construction. Un Cronograma/Programa Maestro se desarrolla como una herramienta de gestión táctica, la idea es hacer lo que se debe hacer y priorizar lo que se debe priorizar, en todas las fases, como ingeniería, procura y construcción (AWP + Agile).

Se eliminan las restricciones de antemano para incrementar la productividad (Lean + AWP), la información es consistente y promueve un ambiente colaborativo (Ingeniería Digital + Agile), la búsqueda de los equipos por la Excelencia Operacional es constante (Filosofías Lean y Agile). Los avances ahora están controlados por la productividad directamente relacionada con los paquetes de trabajo, lo que permite un control de planificación más eficaz.

La Transformación Cultural y Digital requerida para implementar AWP es una jornada difícil, pero es un camino sin vuelta, con de beneficios de productividad comprobados.

Referencias

https://www.shell.us/about-us/projects-and-locations/geismar-plant/geismar-alpha-olefins-expansion-project.html

AWP Conference 2019 London – Shell (Tiger A04)

AWP Conference 2019 Houston – Shell Case Study

World Oil Outlook 2020 – OPEC

Autores: Bruno Piló, Herbert Azan, Israel Murat, Luca Diederichsen