A conformação e sustentabilidade de alianças tem sido um desafio em várias indústrias, principalmente por sua natureza organizacional e cultural. Assim, como é sabido, a indústria da construção é especializada e usualmente fragmentada. Por um lado, uma das vantagens da especialização é a capacidade de desenvolver um profundo conhecimento de assuntos altamente técnicos e de executar eficientemente tarefas especializadas. No entanto, a fragmentação e especialização pode causar, intrinsicamente, ineficiência, perspectivas estreitas, desalinhamento entre as partes e até rivalidade. Em contrapartida, a estruturação de alianças procura colher os benefícios da especialização, ao mesmo tempo em que molda as partes desalinhadas em uma “única organização virtual” (Aliança) que esteja alinhada aos objetivos do projeto e, em si, com os do cliente.

A criação de um elo, uma aliança para um projeto de construção requer a superação de muitos obstáculos e inibidores. O primeiro deles é que a construção é historicamente individualista, antagônica, e quando as pessoas trabalharam juntas em projetos, geralmente o fizeram como grupos e não como equipes. Por exemplo, quando os envolvidos em um projeto se reúnem para compartilhar informações e tomar decisões que permitam a cada um executar uma tarefa, conforma-se apenas um grupo, não uma equipe. Isto é, as equipes são fundamentalmente diferentes, porque exigem responsabilidade tanto individual quanto mútua. Ademais, elas estão comprometidas com um propósito, processo e resultado comum pelo qual se responsabilizam mutuamente. Em consequência, um primeiro desafio seria a transformação de grupos em equipes, pois precisa uma mudança fundamental na forma como as pessoas trabalham em conjunto e sua organização. Um segundo desafio é que as equipes são criadas a partir de pessoas de diferentes empresas com diferentes sistemas de gestão e culturas organizacionais. Quando as empresas aderem a um projeto aliança, elas acarretam estas diferenças consigo. Desta forma, a Aliança é semelhante a uma fusão entre organizações. Salienta-se que as fusões bem-sucedidas ocorrem quando as empresas individuais são forjadas em uma única organização “sem costura”, com objetivos, procedimentos e uma cultura comum.

Desta maneira, os responsáveis pelo projeto podem aumentar o grau de sucesso da aliança, atuando no processo de seleção das empresas parceiras, seleção do Gestor da Aliança (GA) ou Alliance Manager em inglês, ,e estruturando um acordo alinhado com os objetivos do proprietário e, primordialmente, o projeto. Neste sentido, a liderança do projeto deve expressar claramente seus valores e expectativas desde o início – no contrato -, e então, o GA deverá agir, zelando o acordo e seus valores pactuados dentro dele. Contudo, a estruturação do contrato e seleção do GA não é uma tarefa fácil de executar, por vezes demandando suporte de especialistas que facilitem processos de padronização e aporte de experiências adquiridas previamente.

Portanto, diante desta problemática, entre o ano 2013 a 2018, o King’s College London Centre of Construction Law foi mentor de uma série de “projetos de prova” do Governo do Reino Unido, na qual uma equipe de trabalho focada na estruturação de um contrato padrão relatou ao Governo do Reino Unido que “a falta geral de acordos com estrutura padrão torna difícil a contratação de empresas que ofereçam valor para o cliente e projeto”. Assim, o King’s College London Centre of Construction Law criou o Framework Alliance Contract (FAC-1) como um novo documento padrão, desenvolvido em consulta com 120 organizações e publicado em junho de 2016.

O FAC-1 é um acordo entre uma ou mais entidades adjudicantes e um ou mais operadores econômicos, cujo objetivo é estabelecer as condições que regem os contratos celebrados durante um determinado período, nomeadamente no que se refere ao preço e, quando apropriado, a quantidade prevista. Veja-se a estrutura operacional do FAC-1 na seguinte imagem.

Imagem 01: Estrutura Operacional do FAC-1

Desde o início da sua utilização o FAC-1 tem sido reconhecido pelos diversos usuários como um contrato de aliança de estrutura padrão versátil que permite e promove economias de custo significativas além de gerar valor agregado, tais como

  • Inovações e contribuições para melhorias na etapa de desenvolvimento (Engenharia). Por exemplo, facilita a adoção do Building Information Modeling (BIM)
  • Garantias aprimoradas e soluções mais sustentáveis
  • Oportunidades de negócios locais e regionais
  • Redução da emissão de carbono e outros benefícios ambientais
  • Melhoria da segurança e redução de acidentes
  • Gestão de risco eficaz e prevenção de disputas.

O FAC-1 tem sido usado em 5 países e em diferentes tipos de projetos, totalizando mais de USD 59 bilhões contratados com auxílio deste documento. Cabe salientar que este contrato promove a colaboração e integração em toda a cadeia de suprimentos, oferece transparência (evita uso de jargões, termos ambíguos e tem uma estrutura objetiva) e proporciona uma estrutura de gestão de riscos preventiva (evasão de disputas através do “Early Warning” e da mediação do GA).

Assim, a presença de um “Elo Integrador” (GA) para ajustar, monitorar e aprimorar os valores do contrato FAC-1 com as partes envolvidas no projeto é imperativo e chave para obter os benefícios que este documento almeja. Porém, neste momento surgem duas perguntas fundamentais: “Como atuará o GA?” e “Quando será necessária a presença do GA?”. Para esclarecer estes pontos, comecemos visualizando a seguinte imagem.

Imagem 02: Atuação do Gestor da Aliança (GA) no processo de formação da aliança

Assim, da imagem anterior, podemos listar cinco principais funções do GA que colaboram para  o sucesso da aliança dentro do projeto.

  1. Foca mais em como as partes trabalharão juntas e menos no plano de negócios do projeto;
  2. Estrutura e propõe métricas atreladas não apenas às metas da aliança (projeto), mas também ao progresso da aliança;
  3. Ao invés de tentar eliminar as diferenças entre as partes, as aproveita para criar valor para a aliança;
  4. Vai além das estruturas formais de governança para encorajar o comportamento colaborativo;
  5. Calibra esforço entre a gestão das partes interessadas internas e o nível de relacionamento com os parceiros da aliança.

Primeiramente, diversos estudos demostraram que as empresas aprenderam da maneira mais difícil a não fazer uma aliança sem um plano de negócios e um contrato detalhado. No entanto, estes dois pontos apenas representam metade da “batalha”. Neste sentido, o GA buscará entender, alinhar e aprimorar a capacidade dos membros de ambas as partes para que trabalharem quase como se fossem empregados da mesma empresa. Para que esse tipo de colaboração ocorra, o GA facilitará e transparecerá para as partes como seus colegas operam. Por exemplo, como tomam decisões, como alocam recursos, como compartilham informações. Isso, por sua vez, requer uma compreensão clara da estrutura organizacional, políticas e procedimentos de cada parceiro, cultura e normas. Em consequência, o GA deve zelar o uso desse entendimento para estabelecer diretrizes de trabalhar juntos.

Na sequência, cabe comentar que usualmente as partes se reúnem para criar indicadores da aliança, onde eles normalmente escolhem metas como aumento de receita, redução de custos, entre outros. Então eles começam a medir o desempenho da aliança em relação a essas metas, as quais são denominadas como indicadores “finais” (End). No entanto, raramente uma aliança produz resultados significativos nos primeiros dias ou mesmo no primeiro ou segundo mês. Por natureza, as alianças geralmente requerem investimentos e esforços consideráveis antes que uma recompensa substancial seja adquirida. Portanto, em vez de concentrar-se exclusivamente em indicadores “finais” de valor financeiro, o GA estimulará que as empresas estabeleçam indicadores “médios” (means) dos fatores que afetarão o desempenho final da aliança. Os bons resultados nessas métricas “médias” podem sustentar o compromisso da aliança precisamente quando ele é mais necessário. Por exemplo, nos primeiros semanas ou meses de uma aliança, O GA pode estruturar e validar métricas que possam se concentrar em coisas como compartilhamento de informações entre as partes, o desenvolvimento de novas ideias e a velocidade da tomada de decisões e outros. Esses indicadores podem parecer “fracos”, mas são importantes, porque pode destacar as diferentes expectativas de como os envolvidos trabalharão juntos.

Como terceiro ponto, as alianças têm como principal objetivo preencher diferenças importantes que tem individualmente cada envolvido, tais como o conhecimento específico, processos e cultura. Na verdade, na maioria das alianças, uma quantidade enorme de tempo e atenção é gasta nos esforços para minimizar o conflito e chegar a um acordo sobre o que deve ser feito e como fazê-lo. Essa prática reflete em um profundo desconforto com diferenças e conflitos e uma crença equivocada de que as mesmas estratégias de gestão que (eventualmente) funcionam dentro de uma empresa funcionarão igualmente em colaboração com as outras partes envolvidas. É neste momento que o GA deve ter a capacidade parar documentar e avaliar o uso das próprias diferenças entre as partes que levaram à formação da aliança em primeiro lugar. Para isto, o GA deve realizar sessões de trabalho com os membros da aliança para discutir como essas diferenças que estavam sendo percebidas poderiam beneficiar a aliança se não fossem ignoradas ou suprimidas. Além disso, o GA deve evitar que as diferenças toquem em questões delicadas relativas a competências e cultura, onde as partes busquem abordá-las e evitem focar em semelhanças imaginárias ou almejadas.

Quarto, embora estruturas de governança eficazes, como a que proporciona o FAC-1 fornecem e facilitam a colaboração entre as partes, este documento não pode garantir isso per se. Isto significa que a principal função do GA é promover ativamente o comportamento colaborativo entre todas as pessoas que atuam na aliança. Talvez o comportamento mais difícil de superar em equipes de alianças seja a tendência de atribuir a culpa quando algo dá errado. Esta é uma propensão humana, a qual precisa ser substituída por algo que não é natural para a maioria das partes. Por exemplo, o GA pode proporcional e facilitar uma análise imparcial de como ambas as partes podem contribuir perante uma situação problemática e o que cada um pode fazer para melhorá-la. Esta ação mediada pelo GA poupa tempo e energia (em vez de dedicar-se a descobrir quem é o culpado ou a afastar a culpa) para diagnosticar problemas produtivamente. Outro ponto crucial é que o GA deve promover a exoneração da acusação, a qual ajuda evitar que as partes ocultem defensivamente informações uns dos outros por medo de que sejam usadas como evidência de incompetência ou baixo desempenho. Isto não significa que as questões de Accountability nunca surgirão, todo o contrário, o GA e as partes tratarão e explorarão juntos todos os fatores que contribuíram para gerar o desvio.

Quinto, geralmente as alianças mantem o foco nos parceiros e nos clientes internos (área jurídica, suprimentos, engenharia, outros), os quais deveriam ser atendidos em conjunto. Porém, às vezes os GA se esforçam tanto para fazer a aliança funcionar que são acusados de se identificarem mais com “o outro lado”. Assim, embora razoável, o conselho convencional – servir a aliança a todo custo – é contraproducente. Por outro lado, é mais difícil manter o compromisso e o alinhamento entre os clientes internos que são atingidos pela aliança ou de cujas contribuições seu sucesso depende. Desta forma, o desafio do GA é equilibrar a atenção entre os parceiros e os clientes internos, evitando assim alguns potenciais empecilhos à confiança, tais como mensagens confusas, compromissos quebrados e comportamentos conflitantes e inconsistências nas entregas dos diferentes segmentos de uma organização parceira.

De acordo com um estudo publicado no jornal Harvard Business Review em 2007, menciona-se alguns fatores de sucesso para gestão de alianças, onde do total de empresas pesquisadas, mais de 70% destas desenvolveram sistemas formais de gestão para pelo menos algumas de suas alianças, mas menos do 10% têm iniciativas para promover o tipo de comportamento colaborativo que foram descritas nos últimos cinco pontos listados parágrafos acima. Isso é ainda mais surpreendente dado que 90% dos Gestores de Alianças citam uma mentalidade e comportamentos colaborativos como essenciais para o sucesso. Com tudo, a necessidade de cultivar um comportamento colaborativo entre os parceiros da aliança pode parecer óbvia, mas muitas vezes não é atendida e entendida. Nessa prerrogativa, no artigo foi citado o contrato FAC-1 e o Gestor da Aliança como sistemas formais de gestão para o sucesso da aliança, os quais poderão suportar e viabilizar os processos para atingir os resultados almejado para seu projeto.

Pois bem, complementando o citado acima, sabemos que a jornada de implantação de uma aliança não é uma tarefa fácil e por isso é recomendável ter assessoria especializada. Nesse sentido, aqui na VerumPartners temos os especialistas indicados para ajudá-lo a conduzir esta jornada desafiadora.

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Autor: Brian Oliveros,  Senior Consultant of Capital Projects and Infrastructure na VerumPartners