Durante décadas, los contratos tradicionales se han utilizado ampliamente en proyectos con diferentes niveles de complejidad y tamaño. Es decir, complejo desde la perspectiva del contratista para desarrollar, ejecutar y operar la empresa. Y, por otro lado, la característica del tamaño, considerando la extensión geográfica y la inversión.

Así, los dos contratos convencionales más utilizados en el sector de la construcción son el de Design-Bid-Build (DBB) [1] y el de Design-Build (BD) [2], de los que derivan el de Engineering, Procurement and Construction (EPC)[3] y el de Engineering, Procurement and Construction Management (ECPM) [4]. Es importante destacar que entre los principales problemas de estos contratos se encuentran:

(i) asimetría de información entre las partes;

(ii) dificultad para asignar los riesgos y atribuir la culpa

(iii) mecanismos contractuales excesivamente punitivos

(iv) la transparencia en la definición de las responsabilidades y lo que es la colaboración entre las partes;

(v) la resistencia a los cambios en el proyecto

 

Agilidad en la práctica

Al mismo tiempo, estamos viendo cómo surge una nueva forma de trabajar desde la creación del Manifiesto Ágil en el año 2000, con la aplicación de prácticas ágiles en muchos ámbitos diferentes, que van desde la gestión operativa y de proyectos, hasta incluso la forma de hacer negocios con la Agilidad Empresarial y los contratos ágiles. Esta nueva forma de trabajar viene impulsada en gran medida por las crecientes exigencias de un mercado cada vez más complejo e imprevisible, en el que los equipos buscan ser lo suficientemente flexibles como para responder a los cambios, colaborando más con el cliente y aportando valor incluso en entornos en los que no estaban previstas las hipótesis contractuales.

Así, la agilidad aplicada a la gestión de contratos busca hacer justicia a los principios del manifiesto, es decir: individuos e interacciones, colaboración con el cliente, respuesta al cambio y producto de trabajo. En este contexto surge el concepto de “esfuerzo” y de Sprints[6]. En lugar de tratar de predecir todos los servicios que se necesitarán o de intentar definir una carga de “horas-hombre”, los contratos ágiles tratan de utilizar una escala de esfuerzo ponderada, en la que se puede dar un peso a cada actividad y el importe contratado se refiere a una cantidad de esfuerzo, en lugar de un alcance fijo.

En la práctica, contratista y contratado acuerdan intervalos de iteración fijos para desarrollar el trabajo, dentro de este periodo se define una cantidad de esfuerzo a trabajar. La escala para dicho esfuerzo depende del acuerdo entre ambas partes, una de las escalas más famosas es la secuencia de Fibonacci ( 1,2,3,5,8,13). De este modo, el esfuerzo acordado es un número dentro de esa escala, así como los servicios que se prestarán.

Al principio de cada interacción, el equipo prioriza qué actividades formarán parte del Sprint y, con la aprobación de la empresa contratante, el esfuerzo de las actividades sumadas debe dar el valor acordado en el contrato.  Esto permite al cliente cambiar el alcance, sin tener que cambiar el contrato. Como ejemplo:

13 puntos de esfuerzo pueden referirse a servicios de peso 8 y 5, o a un único servicio de peso 13. A medida que se producen variaciones y cambia la trayectoria de la construcción, el equipo puede optar por adoptar dichos cambios siempre que no alteren el número de esfuerzo programado para esa interacción. Así, si aparece una nueva actividad con esfuerzo “A”, puede ser sustituida por otra actividad con el mismo esfuerzo “A” sin perjudicar el contrato.

En la práctica, el contrato responde mejor a los cambios, acerca a las partes implicadas a trabajar juntas en la identificación de los alcances, garantiza la entrega de valor desde las primeras etapas, además de facilitar la identificación de los riesgos y facilitar la comunicación entre las partes.

Así, cuando se trata de realizar un pago a cambio de valor, podemos citar varios casos dentro de la construcción en los que encaja este enfoque contractual. Por ejemplo, podemos mencionar los contratos realizados durante la etapa de desarrollo del proyecto -fase de ingeniería-. En esta fase, el progreso financiero del servicio se mide sobre todo por la entrega de documentos, como dibujos en 2D, modelos en 3D, listas de cantidades y especificaciones técnicas, entre otros. En otras palabras, el desembolso de dinero se lleva a cabo tras la entrega de valor al usuario final -contratista o cliente-.

Así, a través de los contratos ágiles, se mejora el intercambio de entrega de valor y dinero priorizando las entregas, compartiendo los riesgos, premiando las entregas tempranas y las optimizaciones, realizando controles recurrentes y racionalizando el calendario inicialmente propuesto por los contratistas.

Es en este punto donde surgen algunas dudas sobre cómo hacer tangibles todos los principios de agilidad dentro de un contrato, controlar la gestión del mismo y, además, generar colaboración entre las partes -sí, incluida la parte contratante-. Pues bien, la metodología Advanced Work Packaging (AWP) es una de las formas que pueden facilitar estos objetivos. Es decir, el AWP en la fase de ingeniería empaqueta las entregas de valor con características definidas.  En este caso, se denominan paquetes de trabajo de ingeniería (EWP)[7]. A través de estos paquetes, las rutinas de gestión y la documentación vinculada a la metodología, el contratista es capaz de priorizar, asignar, promover la colaboración, establecer hitos de entrega, definir el plazo de aceptación de las entregas y el reparto de beneficios, en caso de que haya alguna optimización en el desarrollo del proyecto -Ingeniería de Valor-.

Sin duda, una sólida descripción de los requisitos técnicos, las especificaciones técnicas y el uso de BIM pueden ser complementos importantes y necesarios para conseguir los objetivos.  Sin embargo, todavía hay diseñadores y clientes que tienen un bajo grado de madurez y experiencia en el tema, que pueden obtener apoyo de consultores externos, acelerando el proceso de cambio y minimizando la carga administrativa para la adopción de este tipo de contratos.

Los contratos ágiles son importantes mecanismos utilizados por las organizaciones que navegan por entornos complejos y necesitan flexibilidad en la toma de decisiones, responder rápidamente a los cambios y garantizar la colaboración entre las partes. Cuando se asocian a prácticas como el AWP, tales contratos permiten no sólo una mayor previsibilidad, sino también aprovechar los resultados de las inversiones con cada interacción, garantizando la flexibilidad de los cambios, sin causar pérdidas a las partes, manteniendo el valor entregado y la salud financiera de ambas partes involucradas.

 

[1] En español Diseño-Licitación-Construcción
[2] En español, Diseño y Construcción
[3] En español Ingeniería, Procura y Construcción
[4] En español Ingeniería-Procura-Gestión de la Construcción
[5] Bussiness Agility es la aplicación de la agilidad en las actividades empresariales operativas
[6] Los sprint son periodos predeterminados de interacción en los que el equipo desarrolla el alcance del trabajo
[7] Un paquete de trabajo de ingeniería (EWP) es un producto de ingeniería que se utiliza para desarrollar paquetes de trabajo de construcción (CWP). El alcance del trabajo suele ser por disciplina y por área. El contenido típico de un EWP son los dibujos, las listas de materiales, el alcance de los trabajos, los requisitos de los permisos de trabajo, las especificaciones de diseño, los datos de los proveedores, el plan general de cambios y la evaluación de los cambios, entre otros.
Autores: Brian Oliveros, Senior Consultant of Capital Projects and Infrastructure y Raphael Costa, Agile Coach en VerumPartnersTraducido por: Alejandro Morales, Consultant of Capital Projects and Infrastructure en VerumPartners