Projetos de capital falham com uma frequência que deveria preocupar qualquer executivo do setor. Nove em cada dez megaprojetos de infraestrutura ultrapassam o orçamento, segundo o estudo mais citado sobre o tema: a pesquisa de Bent Flyvbjerg, Mette Skamris Holm e Søren Buhl, da Universidade de Aalborg, que analisou 258 projetos de transporte (estradas, ferrovias, pontes e túneis) em 20 países. O resultado: 90% dos projetos tiveram estouro de custo, com escalonamento médio de 28% (chegando a 45% em projetos ferroviários). E quanto mais se examina a causa desses estouros, mais ela aponta para um mesmo ponto cego: a falta de colaboração entre as partes envolvidas. 

Chama atenção sobretudo a constância desse padrão, repetido em diferentes setores (mineração, óleo e gás, infraestrutura, energia), sugerindo uma causa estrutural, que se repete independentemente da complexidade técnica de cada projeto individual. 

O que os números dizem sobre a gestão de projetos de capital 

Além do estudo de Flyvbjerg, pesquisas do PMI (Project Management Institute), voltadas a organizações que executam projetos e programas em geral, incluindo projetos de capital, reforçam o padrão: 

• Em média, 11,4% de todo o investimento em projetos é desperdiçado por baixo desempenho. 

• 17% dos projetos falham completamente. Para cada US$ 1 bilhão investido nesses casos, uma parte relevante do capital (na casa dos US$ 135 milhões) não é recuperada. 

• 26% das organizações apontam o apoio inadequado da liderança executiva (sponsor) como a principal causa de falha de projeto. 

Esses números têm em comum o mesmo tipo de causa: governança, liderança e comunicação, os fatores que definem como as partes se relacionam entre si ao longo do projeto. 

E nesses momentos a explicação mais comum para um projeto de capital que estoura, é técnica: erro de estimativa, solo diferente do esperado, câmbio desfavorável. É uma explicação confortável, porque é impessoal, mas raramente resiste a um exame mais atento. 

Na maior parte dos casos, o estouro nasce de decisões tomadas isoladamente, por profissionais competentes que fizeram exatamente o que deveriam fazer dentro do seu próprio silo, sem visibilidade sobre o impacto no todo. 

As falhas mais comuns em projetos de capital e sua raiz colaborativa 

Três cenas recorrentes em canteiros de obra de grande porte, cada uma com uma ruptura de colaboração escondida atrás dela: 

1. Engenharia entrega no prazo, mas fora de sequência 

O pacote de documentos é tecnicamente impecável e cumpre o prazo contratual. O problema é que a sequência de liberação não bate com a lógica real de construção, e a frente de obra fica parada esperando revisão. 
Causa raiz: ausência de envolvimento antecipado (early involvement) de quem constrói na fase de engenharia. 

2. Suprimentos cumpre contrato, mas gera custo invisível 

O equipamento chega na data prometida, antes da fundação estar pronta. Precisa ser armazenado, protegido e remanejado, um custo que não existia em nenhuma planilha original. 
Causa raiz: falta de alinhamento de objetivos entre suprimentos e construção. Cada área otimiza sua própria métrica, não o resultado do projeto. 

3. Imprevisto técnico vira disputa contratual 

Surge um imprevisto em campo. Em vez de as partes se sentarem para resolver juntas, cada lado já calcula o aditivo que vai justificar sua posição. O problema técnico dura uma semana. A disputa em torno dele dura meses. 
Causa raiz: ausência de corresponsabilidade. O reflexo natural é apontar o outro como culpado, não resolver em conjunto. 

Os três exemplos têm a mesma raiz: falta de colaboração no dia a dia do projeto, entendida como prática concreta e não apenas como discurso de cultura organizacional. 

Por que reforçar controle não resolve 

Diante do estouro, a reação mais comum das organizações é reforçar o controle: mais aprovações, mais relatórios, mais camadas de auditoria. Faz sentido tentar isso, mas é mirar no lugar errado. 

Esse tipo de controle ajuda a conter um desvio pontual, mas deixa intacto o problema de fundo: engenharia, suprimentos e construção continuam operando como três empresas que dividem um canteiro sem compartilhar um objetivo. Tratar isso como falha de controle é tratar sintoma como causa, e por isso o mesmo padrão de fracasso se repete projeto após projeto, mesmo com metodologias cada vez mais sofisticadas disponíveis no mercado. 

Como identificar rupturas de colaboração no seu projeto 

Antes de revisar cronograma ou adicionar mais uma camada de aprovação, vale um diagnóstico mais simples. Para cada interface crítica do seu projeto, pergunte: 

• Quem vai executar essa etapa foi ouvido antes da decisão ser tomada, ou só depois? 

• O sucesso dessa área está conectado ao sucesso do projeto como um todo, ou só ao cumprimento do próprio contrato? 

• Quando surge um problema de interface, a resposta natural das equipes é resolver juntas ou buscar um culpado? 

• As informações relevantes circulam de forma sistemática entre as partes, ou dependem de pedidos pontuais? 

Se a resposta a alguma dessas perguntas for desconfortável, é provável que ali esteja o próximo estouro sendo gestado, silenciosamente, uma decisão de cada vez, muito antes de aparecer em qualquer relatório de progresso. 

Conclusão 

Os números são claros: a maioria dos projetos de capital falha, e a explicação técnica raramente é a causa raiz. Os dados de Flyvbjerg e do PMI mostram, de formas diferentes, que comunicação, patrocínio executivo e alinhamento entre as partes pesam mais do que a complexidade técnica em si na definição do sucesso ou fracasso de um projeto. 

Para quem quiser ir além do diagnóstico e entender como estruturar a colaboração na prática, os pilares, a governança, as metodologias que sustentam essa mudança, vale a leitura de Colaboração em projetos de capital: o guia completo e de Integração de Processos em Projetos de Capital.